Kris Van Nieuwenhove – Pharma Services et OpEx Consultant @ Pauwels Consulting

L’excellence opérationnelle (OpEx, de l’anglais « operational excellence ») est une philosophie populaire partagée par les organisations désireuses d’améliorer et conserver leur efficacité. Malgré sa popularité, il est difficile de donner une définition claire et unique de l’excellence opérationnelle.

Aux fins du présent article, je définirai l’excellence opérationnelle comme

« les efforts et les actions qu’une société met en œuvre par l’intermédiaire de processus standardisés pour exprimer sa conviction de fournir au client le produit ou le service demandé au moment requis, compte tenu des efforts/coûts de production les plus bas et au prix que le client est disposé à payer pour obtenir ce produit ou ce service. »

Je suis toujours surpris de constater que beaucoup d’organisations sont aux prises avec l’excellence opérationnelle et j’entends régulièrement parler de situations dans lesquelles l’OpEx ne génère pas les résultats escomptés. Notez que l’échec des efforts déployés en matière d’OpEx est souvent attribuable à l’un ou l’autre des neuf facteurs décrits dans le présent article.

Connaître ces facteurs et les garder à l’esprit m’a grandement aidé à atteindre des résultats satisfaisants dans les projets d’OpEx auxquels j’ai participé au fil des années. J’espère que les informations du présent article vous aideront aussi.

9 raisons pour lesquelles l'excellence opérationnelle peut échouer

9 raisons pour lesquelles l’excellence opérationnelle peut échouer (et comment éviter ces pièges)

1. Les chefs d’entreprises n’en savent pas assez sur l’excellence opérationnelle et mettent en place une OpEx pour les mauvaises raisons

Parfois, les sociétés lancent des initiatives d’excellence opérationnelle pour faire comme tout le monde ou parce que leurs concurrents investissent dans l’excellence opérationnelle. De façon similaire, les branches locales d’une société sont souvent obligées de lancer des initiatives d’OpEx, car leur siège a décidé que c’était la bonne démarche à adopter. Dans ce genre de cas, il arrive souvent que les organisations ne disposent pas des connaissances, de l’expertise et des ressources requises pour lancer une démarche d’OpEx et obtenir des résultats satisfaisants.

Leçon n° 1 : n’adoptez une démarche d’OpEx que si vous êtes convaincu que l’OpEx vous procurera des avantages intéressants et si vous avez suffisamment de connaissances, d’expertise et de ressources en la matière dans votre structure. Vous ignorez si vous êtes prêt ou si l’OpEx vous convient ? Vous avez besoin d’aide dans la préparation et/ou l’implémentation de l’OpEx ? Recherchez des partenaires externes fiables ! Le manque de connaissances, d’expertise et de ressources dans votre propre organisation ne doit jamais constituer un obstacle à l’optimisation de vos processus.

2. L’OpEx est souvent considérée comme un ensemble d’outils plutôt que comme une culture

Pensez-vous que l’implémentation d’un programme « lean » ou « six sigma » vous procurera de l’excellence opérationnelle ? Si c’est le cas, vous avez tort et vous n’êtes pas le seul ! L’excellence opérationnelle est une philosophie, une culture d’entreprise. Si vous souhaitez récolter les véritables bénéfices de l’OpEx, il vous faudra bien plus que quelques brillants outils ou méthodes. Vous aurez besoin (entre autres) d’un modèle qui vous permettra de diriger le changement culturel inhérent à l’introduction de l’OpEx.

Leçon n° 2 : l’excellence opérationnelle est bien plus qu’un ensemble de méthodes et d’outils. Votre organisation toute entière doit participer pour que l’excellence opérationnelle soit un succès. L’excellence opérationnelle peut offrir de nombreux avantages à une organisation, mais sa force est à la hauteur de son maillon (souvent humain) le plus faible.

3. Les personnes disposant des compétences relationnelles adéquates ne sont pas assez nombreuses pour soutenir le changement culturel

Bon nombre de sociétés pensent que disposer en leur sein de quelques personnes instruites suffira à implémenter des programmes performants d’excellence opérationnelle. Ce n’est pas le cas. L’implémentation et le succès des initiatives d’OpEx ne doivent jamais dépendre des quelques personnes qui disposent des compétences relationnelles et de l’expertise adéquates. Les initiatives d’OpEx doivent provenir de et être adoptées par tous les membres de l’organisation, quelles que soient leur formation, leurs compétences, leur expertise et leur position dans la société.

Leçon n° 3 : l’excellence opérationnelle exige davantage que quelques personnes seulement disposant des compétences relationnelles et de l’expertise adéquates. L’excellence opérationnelle s’inscrit dans un effort collectif. Vous avez besoin du soutien de toute votre organisation pour obtenir les résultats souhaités.

4. 1. L’excellence opérationnelle est implémentée de manière descendante et la direction tient peu compte ou ne tient pas compte du tout des retours qui lui sont donnés par les travailleurs

Beaucoup de sociétés implémentent l’OpEx dans une démarche descendante. Pourtant, comme déjà mentionné précédemment, toute l’organisation doit être impliquée pour que les initiatives d’OpEx soient un succès. Très souvent, les organisations ne se préoccupent pas ou se préoccupent peu des retours donnés par les travailleurs. Dans ce genre de cas, les employés et gestionnaires de première ligne peuvent rapidement passer d’une mentalité coopérative s’apparentant au « Planifier-Faire-Vérifier-Agir » à une démarche passive du type « Je ne ferai que ce qu’on me dira de faire ».

Leçon n° 4 : comme l’excellence opérationnelle s’inscrit dans un effort collectif, il est important de prendre en compte les retours de toutes les personnes concernées. Tout le monde doit être impliqué et le rester. Vous ne devez pas mettre en œuvre tous les retours reçus, mais veiller à ce que les personnes se sentent écoutées et comprises, et réagir au meilleur retour pour rendre vos initiatives d’OpEx encore plus efficaces.

5. L’excellence opérationnelle n’est pas introduite de manière adéquate

Chaque collègue, machine, ligne de production, département et processus possède ses propres caractéristiques. Par conséquent, il n’est pas judicieux de généraliser l’implémentation des efforts déployés en matière d’excellence opérationnelle. Certaines personnes et certains départements seront favorables à une approche de type « big bang », d’autres voudront adopter une démarche progressive et d’autres encore opteront pour une approche axée sur chaque processus ou département. Vous courez généralement à la catastrophe si vous forcez tout le monde à adopter une approche particulière.

Leçon n° 5 : essayez d’adopter l’OpEx par l’approche qui est la plus adaptée aux personnes, processus et environnements de travail concernés. L’approche peut être différente selon les personnes et départements. Veillez à ce que le processus d’implémentation continue de progresser en donnant les bons outils aux bonnes personnes et au bon moment.

6. Trop de changements sont opérés dans une courte période de temps

Les organisations qui investissent dans l’excellence opérationnelle veulent souvent voir des résultats rapidement. Ainsi, elles initient de trop nombreux changements dans une courte période de temps. Dans ce genre de cas, les gens se montrent souvent incapables d’absorber, de comprendre, d’accepter et de mettre en pratique les changements de manière adéquate avant l’introduction des changements suivants. Il s’agit d’une source potentielle d’erreurs, de risques pour la sécurité et d’instabilité. Au final, le fait d’initier trop de changements à la fois aura pour conséquence, entre autres, de réduire le niveau d’excellence opérationnelle.

Leçon n° 6 : prenez votre temps pour implémenter des initiatives d’excellence opérationnelle. Veillez à ce que chaque initiative soit comprise, acceptée et mise en pratique avant de passer au changement important suivant. Les meilleures entreprises disposent d’une base solide. Il en va de même pour l’excellence opérationnelle.

7. Les responsables hiérarchiques ne se montrent pas assez impliqués

La tâche la plus importante des responsables hiérarchiques consiste à s’assurer que la production et les services continuent de fonctionner. Dans notre monde qui évolue rapidement, travailler dans l’urgence est devenu un modus operandi généralisé. Si les responsables hiérarchiques consacrent la plupart de leurs efforts à trouver des solutions aux problèmes, ils se montrent souvent moins intéressés par l’implémentation de nouvelles initiatives d’excellence opérationnelle. Dans ces circonstances, ils ne sont pas en mesure d’offrir le soutien et l’enthousiasme nécessaires pour inspirer leurs collègues travailleurs.

Leçon n° 7 : veillez à ce que vos responsables hiérarchiques soient enthousiastes par rapport aux efforts que vous déployez en matière d’excellence opérationnelle. Si vous ne bénéficiez pas de leur approbation, vous ne verrez pas beaucoup de changement sur le terrain.

8. Perdre de vue le rôle du client

La plupart des sociétés existent grâce à leurs clients. Après tout, ce sont eux qui paient pour les produits et services. Ainsi, si les prix pratiqués par une société sont trop élevés (en raison de processus inefficaces et d’une excellence opérationnelle trop faible), la société s’exclura elle-même du marché.

Leçon n° 8 : questionnez-vous en permanence et continuez de rechercher des moyens d’améliorer votre excellence opérationnelle. Vous pourrez ainsi renforcer votre position sur le marché et votre part de marché globale. Posez-vous toujours la question : « Le client souhaite-t-il payer pour cela ? »

9. Considérer l’excellence opérationnelle comme une démarche ponctuelle

Les sociétés implémentent souvent quelques outils et méthodes d’OpEx et considèrent la date d’implémentation comme la date de clôture de leur processus d’excellence opérationnelle. Pourtant, l’excellence opérationnelle ne connaît pas de fin. Pour contribuer au véritable succès de la société, chacun de ses membres doit remettre en question en permanence les méthodes de travail et se demander comment il serait possible de travailler encore mieux et plus efficacement.

Leçon n° 9 : l’excellence opérationnelle est une histoire sans fin. Pour assurer leur réussite, les sociétés et les gens doivent prendre le temps de remettre en question le statu quo. Ce n’est pas chose facile dans ce monde qui évolue rapidement, mais c’est nécessaire si vous souhaitez récolter des résultats satisfaisants pour les efforts déployés dans l’excellence opérationnelle.

Comment implémenter des programmes performants d’excellence opérationnelle ?

J’espère que le présent article pourra vous aider à éviter certains pièges que j’ai pu identifier au fil du temps dans l’implémentation de l’excellence opérationnelle. Quoi qu’il arrive, essayez toujours de vous assurer que :

  • votre société est prête à lancer des initiatives d’excellence opérationnelle avant de les implémenter ;
  • vous avez de bonnes raisons d’implémenter l’excellence opérationnelle ;
  • vous avez suffisamment de connaissances, d’expertise et de compétences (relationnelles) (internes et/ou externes) ;
  • vous laissez aux membres de votre société la possibilité d’intégrer les changements requis dans la culture d’entreprise ;
  • vous tenez compte des retours de toutes les personnes impliquées ;
  • vous adaptez vos stratégies d’implémentation aux personnes et processus impliqués ;
  • vous introduisez vos initiatives les unes à la suite des autres, et non simultanément ;
  • vos responsables hiérarchiques sont capables d’inspirer les membres de leur équipe ;
  • vous implémentez les processus adéquats pour améliorer l’expérience du client ;
  • vous continuez d’investir dans l’excellence opérationnelle.

Questions or suggestions?

Avez-vous des questions sur (l’implémentation de) l’excellence opérationnelle dans votre société ? Veuillez nous envoyer un e-mail à contact@pauwelsconsulting.com. Notre équipe OpEx a participé à l’implémentation de l’excellence opérationnelle dans de nombreux projets différents. Nous serions donc ravis de vous aider à mettre en œuvre l’excellence opérationnelle dans votre organisation.


Kris Van Nieuwenhove - OpEx - Pauwels ConsultingKris Van Nieuwenhove is a Pharma Services / Operational Excellence consultant at Pauwels Consulting. He has over 15 years of operational experience in leading and coaching co-workers and he has been involved in various Six Sigma Green and Black Belt projects. Kris specializes in OpEx, coaching Yellow and Green Belts, culture change managment, visual management and communication and facilitating and leading Kaizen events.

Are you new to Operational Excellence? Click here for an Introduction to Operational Excellence. This presentation was prepared by Kris for a Pauwels Consulting Academy workshop. The presentation introduces the basic ideas of Operational Excellence and some of the more popular tools and methodologies.

0 réponses

Répondre

Se joindre à la discussion ?
Vous êtes libre de contribuer !

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *