Qui est Amandine ?

De recruteuse à Talent Manager

Quand j'ai commencé, la fonction de Talent Manager n'existait pas ici. Mais j'ai su assez vite que je ne voulais pas recruter très longtemps. Non pas parce que je n'aimais pas ça, mais parce qu'une relation avec un candidat est courte par nature, et je voulais savoir ce qui se passait après la signature.

Comme recruteuse, mon travail s'arrêtait à la conclusion du contrat. Cela a changé quand je suis devenue Talent Acquisition Lead pour les life sciences. Responsable de la continuité et de la qualité du recrutement pour nos clients pharmaceutiques, j'ai été confrontée à quelque chose qu'un recruteur ne voit pas nécessairement : la personne que vous engagez a une carrière qui continue bien après la signature du contrat. Les projets se terminent, le suivant doit vraiment convenir, et il faut quelqu'un qui pense à cette personne tout du long. C'est à ce moment que le regard RH est venu se poser à côté du regard business, et il ne m'a plus quittée.

Cette étape m'a appris ce qu'est vraiment ce métier. Une Talent Manager se tient au milieu. Entre le business et les RH, et entre le consultant et le client. L'art consiste à trouver un équilibre entre tout cela sans perdre de vue la personne en face de vous. Quand nous disons à nos consultants qu'ils peuvent évoluer chez Pauwels, je peux en parler d'expérience.

Ce que le talent management signifie pour moi

Ma famille et mes amis n'ont vraiment aucune idée de ce que je fais, alors, lors d'une fête, je fais simple. J'assure le suivi des consultants qui sont déjà au travail, généralement dès leur premier jour. Je veille à ce qu'ils soient à l'aise dans leur fonction, à ce qu'ils aient les informations dont ils ont besoin, à ce qu'ils aient un endroit sûr pour dire ce qui doit être dit, et à ce qu'ils continuent à évoluer.

On me demande à quoi ressemble un bon suivi dans une semaine où rien ne va mal. C'est une conversation qui glisse vers le personnel en moins de cinq minutes. Ce n'est pas un appel perdu, c'est la relation qui fait son travail. L'autre type d'appel, c'est celui où on a vraiment besoin de moi.

"Il peut y avoir autant de types de problèmes que de projets."

Parfois les tâches ne conviennent pas : trop ennuyeuses, trop exigeantes, ou pas ce pour quoi la personne a été engagée. Parfois un projet a tellement changé qu'un consultant ne s'y reconnaît plus. Parfois c'est humain : un manager avec qui vous ne trouvez pas vos marques, ou une équipe qui ne vous intègre jamais vraiment. Et parfois c'est simplement : mon projet se termine dans dix jours, et maintenant ?

Rien de tout cela ne veut dire que quelque chose a mal tourné. C'est ce qui arrive quand des gens travaillent dans de vraies organisations, et la plupart du temps cela se règle bien avant de devenir un problème. Ce qui compte, c'est que vous n'ayez pas à porter seul le poids sur vos épaules, et que la personne à qui vous le dites puisse réellement agir : ajuster votre responsabilité des tâches, ouvrir une conversation avec votre manager, organiser une formation, ou commencer à regarder ce qui vient ensuite.

Ce qui me fait terminer un appel en pensant voilà pourquoi je fais ce métier, c'est simple : voir que cela a compté. Parfois c'est transmettre un feedback difficile et voir quelqu'un décider de s'en servir pour grandir. Parfois je n'ai fait qu'écouter, et on entend quand même la différence entre le début et la fin de l'appel. Je veux voir les gens avancer. C'est aussi pour ça qu'à une époque, je voulais enseigner.

Jamais un numéro

Quand je suis entrée dans cette fonction, je n'ai pas commencé avec une liste vide. Mes consultants étaient déjà au travail sur un projet, et ils avaient déjà une Talent Manager avant moi. Ils sont arrivés chez moi pour une seule raison : pour que leur suivi se fasse dans leur propre langue. Changer de Talent Manager est l'exception ici, pas l'habitude, et c'était la seule raison qui valait la peine qu'on fasse une exception. Cela voulait aussi dire que la relation existait déjà et que je devais y gagner ma place.

La première chose que j'ai faite, c'est me présenter correctement à chacun d'eux, sur site quand c'était possible et sinon lors d'un long appel Teams, et j'ai laissé aux gens le temps de se présenter à moi. De chacune de ces conversations, j'ai retenu une chose précise. Parfois sur leur travail, parfois entièrement personnelle. Un point d'ancrage par personne.

Nos outils informatiques aident, et je ne voudrais pas travailler sans eux. Mais si vous ne vous appuyez que sur une base de données, votre suivi ressemble à celui d'un robot. Récemment, j'étais sur site et j'ai croisé un consultant que je n'avais pas prévu de voir. Son visage est arrivé avec son point d'ancrage : tout ce qui touche au soleil le passionne, et il y avait une éclipse deux jours plus tard. Je lui ai donc demandé s'il avait ses lunettes prêtes. Un détail, et en même temps cela lui a dit qu'il est une personne à mes yeux et pas une ligne dans un outil informatique.

Demandez à mes consultants ce qui est typiquement moi et je pense qu'ils diraient deux choses. Que je suis réactive : si je ne peux pas vous répondre aujourd'hui, je vous le dis, et je vous dis quand je pourrai. Et si je suis difficile à joindre parce que je suis sur site toute la journée, envoyez-moi un WhatsApp et vous aurez de mes nouvelles après ma réunion. La deuxième chose, c'est que je suis honnête, y compris quand être honnête veut dire admettre que je n'ai pas encore la réponse.

Parler la langue, connaître la région

Mes consultants travaillent chez des clients pharma et biotech à Bruxelles et en Wallonie, des plus grands sites de la région à des entreprises plus petites. C'est un seul secteur, avec des fonctions qui ne pourraient guère être plus différentes : des assistants administratifs, des profils RH, des scientifiques en laboratoire, des project managers et beaucoup d'ingénieurs.

Et puis il y a la langue. Mes collègues avaient construit de solides relations avec ces consultants bien avant mon arrivée, et je veux être claire là-dessus. Mais il est simplement plus facile de construire une relation dans la langue dans laquelle vous vous exprimez tous les deux. Et il ne s'agit pas seulement de mots. La langue porte une culture, et la culture porte des références : des expressions, de l'humour, la nuance sous une phrase. Quand deux personnes se rencontrent dans une troisième langue, une partie de tout cela disparaît discrètement, dans les deux sens. La Flandre et la Wallonie ne sont pas que deux régions. Ce sont deux cultures, et prétendre le contraire n'aide personne.

Étudier les langues, c'est ce qui m'a appris pourquoi. Une langue n'est pas un ensemble d'étiquettes collées sur une seule réalité partagée. Si vous pensez à un chien en français et à een hond en néerlandais, vous ne voyez pas le même animal. Nous regardons tous le même monde, et nous le voyons tous différemment.

Cela va bien plus loin que le français, le néerlandais ou l'anglais. Un ingénieur et un technicien de laboratoire ne parlent pas la même langue non plus, même quand tous les deux parlent français. Et comme Talent Manager, je ne parle aucune des langues professionnelles de mes consultants. Je ne suis pas scientifique et je ne suis pas ingénieure. Mon travail consiste donc à comprendre la réalité dans laquelle vit la personne en face de moi. C'est ce que mes études m'ont donné, et je m'en sers tous les jours.

Deux histoires vécues

Une consultante m'a dit qu'elle ne se sentait pas faire partie de son équipe. Ses collègues parlaient leur propre langue entre eux et ne passaient pas à une langue commune, et elle passait donc ses journées en marge de chaque conversation. C'est isolant, et c'est exactement le genre de chose qui décide en silence si quelqu'un reste. Parce qu'elle me l'a dit, nous avons pu mettre le sujet sur la table.

La deuxième histoire se termine par un départ, et je continue de penser que c'est la bonne à raconter. J'avais repris ce dossier d'une collègue. Elle cherchait sa prochaine étape, et rien de ce que nous mettions sur la table ne lui semblait être le bon. Nous avons eu plusieurs conversations à ce sujet, et elles n'ont pas été faciles, ni pour elle ni pour nous. Puis, dans l'une d'elles, un vieux rêve est sorti : arrêter, partir à l'étranger et y construire quelque chose. Nous ne poussons jamais personne dans une direction, ce n'est pas ainsi que cela fonctionne. Mais dire quelque chose à voix haute permet parfois aux gens de s'entendre eux-mêmes. C'est ce qu'elle a fait, et elle a trouvé du travail là-bas. Elle ne travaille plus pour nous, et je suis contente que nous ayons été l'entreprise avec laquelle elle pouvait réfléchir à voix haute. La plupart de ces conversations se terminent par quelqu'un qui reste et qui trouve sa prochaine étape ici. Celle-là non, et c'était quand même la bonne.

Pourquoi cela fait la différence pour le consultant comme pour le client

Notre marché est tendu. Selon le baromètre de l'emploi d'essenscia, les entreprises de la chimie et des sciences de la vie en Wallonie et à Bruxelles prévoient environ 1.600 recrutements en 2026, et plus de la moitié de ces entreprises affirment que le recrutement n'est pas plus facile que les années précédentes. Dans un marché comme celui-là, trouver des gens est la moitié du travail. Bien les accompagner une fois qu'ils sont en place est l'autre moitié.

Pour un consultant, cette moitié est concrète. Vous avez une personne, dès le premier jour, qui parle votre langue, connaît votre région et votre secteur, et qui vous répond. Je préfère dire que j'accompagne les gens plutôt que je les aide. Aider suggère que la personne ne s'en sortirait pas seule. Accompagner, c'est ce que je fais réellement.

Pour un client, l'effet est plus discret mais réel. Un consultant qui a un endroit où aller avec un problème n'emporte pas ce problème dans le projet, et les petits signaux sont captés et adressés tant qu'ils sont encore petits. Pendant quatre ans, j'ai porté la responsabilité de la continuité des prestations en recrutement pour des clients comme ceux-là, donc je sais aussi à quoi ressemble un projet vu de leur côté.

Ce que j'espère que vous retiendrez de tout cela, et de nous quatre ensemble, est simple. Quoi qu'il arrive sur votre projet, il y a un nom et un numéro de téléphone qui sont les vôtres, et quelqu'un au bout du fil qui sait qui vous êtes avant que vous commenciez à expliquer. C'est ce que nous voulons dire quand nous disons que vous ne serez pas un numéro. Et avec moi, vous pouvez le dire dans votre propre langue.

"Comme recruteuse, je promettais aux gens qu'ils ne seraient pas un numéro que nous envoyons chez un client. Aujourd'hui, je suis la personne qui doit tenir cette promesse. C'est le plus beau métier que j'ai eu ici."

Amandine est l'une des Talent Managers de Pauwels Consulting. Els Roesems raconte à quoi ressemble la fonction au quotidien, Debbie Croonen a contribué à bâtir la fonction de zéro dans le cluster pharmaceutique campinois, et Annick Stevens explique comment un bagage en conduite du changement façonne son approche.