Dankzij Lean IPD verlopen grote bouw- en infraproject veel efficiënter. Dat kan leiden tot meer winst voor de bouwheer en het studiebureau, en besparingen en een snellere oplevering voor de opdrachtgever. Een win-winsituatie voor alle partijen!
Wat zijn de voordelen van Lean IPD?
Lean IPD biedt veel voordelen voor opdrachtgevers, bouwheren én ontwerpbureaus van grote bouw- en infraprojecten. De reden is eenvoudig: iedere partij zit vanaf dag 1 mee aan tafel. Wanneer alle partijen open communiceren over hun projectkosten en de gewenste winst die ze willen maken, kan er 1 contract worden opgesteld dat de belangen van de opdrachtgever, de bouwheer én het studiebureau verenigt.
In dit artikel bespreken we de specifieke voordelen van Lean IPD voor eigenaars, bouwheren en het ontwerpbureau tijdens grote bouw- en infraprojecten. Waarom moet jij voor Lean IPD kiezen?
Algemene voordelen van Lean IPD
Lean IPD heeft in de Verenigde Staten al bewezen dat het grote bouw- en infraprojecten efficiënter kan laten verlopen. Door de belangen van eigenaars, bouwheren en designers in één contract te verzamelen én dit ook door alle partijen te laten ondertekenen, werkt iedereen naar hetzelfde doel.
Als het project goed verloopt, maakt iedereen winst. Als er iets fout loopt, dan delen alle partijen in de kosten. De precieze bedragen worden vastgelegd in het risk / reward plan dat integraal deel uitmaakt van het contract dat alle partijen ondertekenen.
Benieuwd of Lean IPD ook jou voordelen biedt? Let’s find out
De voordelen van Lean IPD voor het bouwteam
Lean IPD biedt de bouwpartners verschillende voordelen.
Ten eerste wordt er beter nagedacht over elke stap van het proces, doordat alle partijen constant met elkaar overleggen. Daardoor werkt iedereen efficiënter samen, wat tijd en grondstoffen bespaart. Dat geeft de bouwpartners de kans om het project eerder en/of onder budget op te leveren. We zeiden het al eerder: zo kunnen de partners extra winst maken.
Bovendien zal het bouwteam nooit verlies maken. Hoe kan dat? De opdrachtgever blijft altijd de noodzakelijke kosten verder betalen, ook al waren deze eerst niet voorzien in het budget. Als bouwpartner zal je dus altijd minstens break-even draaien. Lean IPD biedt je dan ook een ongeziene zekerheid.
Als eigenaar lijkt die kostengarantie waarschijnlijk een onprettig vooruitzicht. Maar vergeet niet dat je pas helemaal op het einde zelf geld moet opleggen. Bij de eerste onvoorziene kosten kan je beroep doen op de contingency, en later ook op de winst die at risk staat. Pas als die uitgeput zijn, moet je zelf bijbetalen. In de praktijk komt dit dan ook uiterst zelden voor.
Voordelen van Lean IPD voor de eigenaar
Aan de klassieke werkwijzes zijn heel wat nadelen verbonden voor eigenaars. Onduidelijkheid over de uiteindelijke kostprijs, onzekerheid over de effectieve opleverdatum, eventuele boeteclausules in contracten…
Dat loopt veel beter bij Lean IPD, waarbij de meeste projecten gerealiseerd worden voor een lager budget. De bouwpartners communiceren transparant over kosten en winsteisen, en werken nauwer samen. Daardoor komen er minder onverwachte kosten bij en heb je op voorhand een beter idee over de eindprijs van je project.
Wist je trouwens dat Lean IPD projecten gemiddeld 19% sneller opgeleverd worden? Daardoor kan bijvoorbeeld een fabriek eerder in productie, en dus eerder winst opleveren.
Conclusie
De voordelen van Lean IPD zijn voor elke partij duidelijk. Door het team te motiveren, loopt een Lean IPD project vlotter en efficiënter, waardoor iedereen meer winst kan maken.
Wil je meer lezen over Lean IPD? Ontdek hier of Lean IPD iets voor jou is. Wil je je verdiepen in het risk/reward plan? Dat kan in deze blogpost. In ons volgende artikel gaan we dan dieper in op de valkuilen van Lean IPD, en presenteren we mogelijke oplossingen. Stay tuned!
Contacteer ons
Is Lean IPD iets voor jou? Contacteer ons. Onze experts helpen je graag om je volgende bouw- of infraproject véél efficiënter te laten verlopen.
Bij een Lean IPD contract tekenen de bouwheer, het ontwerpbureau en de opdrachtgever hetzelfde contract. Daarin communiceert iedereen open over hun geschatte kosten en winstvraag. Ze zetten die winst ‘at risk’, waardoor ze hun winst kunnen verhogen, maar ook verliezen. Dat motiveert iedereen om efficiënter en zuiniger samen te werken.
Hoe stel je een Lean IPD contract op?
Om aan Lean IPD te doen, moeten je bouw- of infraproject en werkwijze aan een aantal voorwaarden voldoen. Hieronder lees je hoe je een sluitend Lean IPD contract opstelt, en wat je daarvoor nodig hebt.
De basis van Lean IPD
Lean IPD heeft tot doel om bouw- en infraprojecten efficiënter te maken. Lean IPD kan teruggebracht worden tot 3 basispijlers: een aligned contract, lean construction en een projectcultuur die focust op samenwerken.
Als elke partij zich aan deze filosofie houdt, dan wordt iedereen er beter van. Anders ondervindt elke betrokken partij nadeel. Met Lean IPD maak je dus samen winst, of maak je samen verlies.
De spelregels van Lean IPD worden vastgelegd in een Lean IPD multiparty contract tussen alle betrokken partijen.
Lean IPD multiparty contract
Een Lean IPD multiparty contract is, zoals de naam het al doet vermoeden, een contract met meerdere partijen. Bij traditionele bouwprojecten tekent de opdrachtgever een contract met het ontwerpbureau, en een ander contract met de bouwheer. Die partijen nemen dan in onderaanneming vaak andere bedrijven aan, die ook weer aparte contracten hebben.
Bij Lean IPD tekenen de opdrachtgever, het ontwerpbureau en de bouwheer allemaal hetzelfde contract: een ‘integrated form of agreement’. Andere betrokken partijen sluiten aan bij het project als onderaannemers, of tekenen mee het oorspronkelijke contract.
Wanneer de bouwheer of het ontwerpbureau andere partijen aannemen, mogen ze zelf kiezen of ze een traditioneel contract tekenen, of de onderaannemers mee in het Lean IPD contract laten stappen.
Risico en beloning
Bij zo’n uniform Lean IPD contract wordt een maximumprijs voor het hele project bepaald. Die maximumprijs bestaat uit alle kosten en overhead, de winst die de bouwpartners willen maken, en een contingency voor onvoorziene kosten.
In zulke contracten zetten de bouwpartners hun winst ‘at risk’. Als alles volgens plan verloopt, dan kunnen de bouwpartners hun winst verhogen. Als het project uitloopt of meer kost, dan draaien de bouwpartners break-even. (Overhead-)kosten worden altijd gegarandeerd betaald door de eigenaar, ook als deze niet vooraf beraamd werden.
Risk/reward plan
Die risico’s en beloningen worden in een risk/reward plan gegoten. Dat is een cruciaal onderdeel van een Lean IPD contract.
Profit at risk
Zoals gezegd zetten bouwpartners hun beoogde winst bij aanvang van het project ter discussie. Ze zetten hun ‘profit at risk’. Alle partners geven hun winstbedrag door, en die bedragen worden samengeteld tot 1 groot winstbedrag. Het volledig team gaat akkoord om (een deel van) dat bedrag ‘at risk’ te zetten.
In de praktijk is het de bedoeling dat elke partij hun beoogde winst op het project 100% at risk zet. Waarom? Omdat ze dan ook de grootste bonus kunnen krijgen. Wanneer ze maar 75% at risk zetten, krijg de partijen ook maar maximaal 75% van de bonus waarop ze anders recht hebben.
Wat als het goed gaat?
Als alles goed gaat, dan krijgen alle partijen op het einde van een project hun gevraagde winst volledig uitbetaald.
Gaat het nog beter en wordt een project te vroeg en/of (ver) binnen het budget opgeleverd? Wordt de contingency niet volledig gebruikt? Werd er tijdens het project slim bespaard op kosten? Dan wordt het bespaarde bedrag als extra winst verdeeld onder alle contractanten en de eigenaar.
Een leuke bonus, en een héél goede incentive om nog beter en efficiënter samen te werken.
Wat als het misloopt?
Wanneer er onverwachte kosten komen, gebruikt de eigenaar in eerste instantie de contingency om die extra kosten te betalen. Is ook dat bedrag opgebruikt? Dan spreekt hij de winstpot – opgebouwd uit de ‘profit at risk’ – aan om de kosten te betalen.
Hierbij maakt het niet uit welke partij meer uitgeeft dan verwacht: alle partijen leveren in op hun winst. Het voordeel van deze manier van werken is dat alle partijen goed moeten samenwerken om problemen te vermijden. Dit is helemaal anders dan bij traditionele projecten, waar vaak de schuld op elkaar wordt afgeschoven om boetes te vermijden.
Contingency
Hoe bepaal je dan dat contingency-bedrag?
Huidige onzekerheden
Aan het begin van een project heb je een minder goed zicht op de totale kostprijs. Op dat punt zal je de contingency hoger leggen dan wanneer je al verder gevorderd bent in de designfase het project.
Verder moet je ook kijken naar de budgetten en kostvoorstellen van alle partijen. Legt een partner zijn kosten te hoog zodat hij later kan ‘besparen’ en meer winst zal krijgen? Dan kan je de contingency lager leggen om de kostprijs niet uit de pan te laten rijzen.
Toekomstige onzekerheden
Weet je op voorhand dat bepaalde zaken on the spot zullen moeten worden uitgezocht? Of verwacht je een probleem met je bouwaanvraag? Dan kan je je contingency hoger leggen om die kosten op te vangen.
Probeer dit echter te vermijden. Zoek op voorhand toch uit wat het probleem is en voorzie een oplossing. Anders zal je waarschijnlijk toch (veel) te veel of te weinig geld voorzien. In dat geval moet je als opdrachtgever sowieso meer betalen.
Kan je het probleem of onzekerheden echt niet aan het begin van het project oplossen? Voorzie dan een groter bedrag voor de contingency, maar wees ook duidelijk. Wat verwacht je (niet) van de oplossing, en waarvoor wil je (niet) betalen? Zo bereid je de change order (wijziging van het contract) al voor, en kom je later voor minder grote verrassingen en/of tijdrovende discussies te staan.
Beloning
Wat als de partijen recht hebben op extra winst? In een Lean IPD contract zet je ook duidelijk hoe dat verdeeld wordt tussen de eigenaar en de bouwpartijen.
Je kan bijvoorbeeld rekening houden met het contingency-bedrag. Hoe kleiner de contingency, hoe meer risico het projectteam loopt om hun winst te verliezen. In dat geval verdienen ze een groter deel van de extra winst. Is de contingency relatief groot? Dan kan de eigenaar een groter stuk van de extra winst voor zichzelf opeisen.
Je kan ook kiezen om met schijven te werken. De eerste 2% besparingen gaan naar de eigenaar, de volgende 3% extra winst wordt verdeeld onder alle andere partijen, enzovoort…
Ten slotte kan je er ook voor kiezen dat winst uit besparingen sowieso tot aan een bepaalde grens over alle partijen verdeeld wordt. Vaak kiezen eigenaars ervoor om iedereen te betalen tot ze 50% of 100% meer winst hebben gemaakt dan ze eerst beoogd hadden. Het resterende bedrag komt daarna sowieso bij de eigenaar terecht.
Change orders
Uiteraard kunnen er nog altijd zaken veranderen wanneer het contract al getekend is. Daarvoor heb je change orders. Dit zijn wijzigingen aan een project die zullen leiden tot gewijzigde resultaten, (op)levertermijnen en kostprijzen. Deze worden dus pas later opgenomen in het contract.
Er zijn 3 veranderingen die tot een change order kunnen leiden:
Problemen met de overheid: Een instelling doet moeilijk over een vergunning, de wetgeving verandert…
Onverwachte obstakels: Soms doet het team voldoende vooronderzoek en lopen ze toch nog tegen onverwachte problemen aan. Dit leidt alleen tot een change order als ze op voorhand het probleem écht niet konden ontdekken of onderzoeken. Anders wordt de verantwoordelijkheid gedragen door alle partijen in het project, en kan de eigenaar die onverwachte kosten betalen met de contingency of hun gedeelde winstpot.
Verandering opdracht: De eigenaar kan de opdracht veranderen als het project al loopt.
Fouten, coördinatieproblemen, verkeerde middelen en methodes, toestellen vervangen… geven geen aanleiding tot een change order. Deze problemen worden bij Lean IPD allemaal opgelost met geld uit de contingency en de profit at risk.
Conclusie
Een Lean IPD contract verschilt sterk van traditionele bouw- en infracontracten. De eigenaar, het ontwerpbureau en de bouwheer tekenenhetzelfde contract, en communiceren open over hun (verwachte) nettokosten en gewenste winst. Die informatie wordt in een risk/reward plan gegoten.
In een beperkt aantal gevallen kan dat contract nog worden aangepast met change orders, maar meestal worden de kosten voor onvoorziene uitdagingen in het project betaald uit de voorziene contingency en de ‘profit at risk’.
Wordt het contingency-bedrag niet volledig gebruikt? Dan krijgen het projectteam en de eigenaar van het project extra winst uitgekeerd. Zo wordt iedereen aangespoord om het project zo zuinig mogelijk te maken, en op die manier de winst voor iedereen te verhogen.
Wordt het contingency- én ‘profit at risk’-bedrag wel volledig gebruikt, en zijn er extra kosten nodig om het project af te werken? Dan zal de eigenaar die betalen. Het projectteam zal dus altijd break-even draaien.
Meer weten?
In ons volgende artikel gaan we dieper in op de voordelen van Lean IPD in bouwprojecten. Daarna staan we stil bij eventuele problemen en hun oplossingen, en geven we tips om Lean IPD succesvol toe te passen.
Vind je Lean IPD interessant en wil je je volgende project graag efficiënter uitvoeren? Contacteer ons. Onze Lean IPD experts begeleiden je graag doorheen het volledige traject.
Lean IPD maakt bouw- en infraprojecten efficiënter. Bij Lean IPD tekenen alle (hoofd)partijen 1 gemeenschappelijk contract. Dankzij een risk / reward plan kunnen alle partijen hun winst mogelijk verliezen of verdubbelen. Zo wordt iedereen aangespoord om efficiënt samen te werken en het project tijdig en binnen het budget op te leveren.
Wat is Lean IPD?
De meeste industrieën worden steeds productiever. Behalve de bouwsector. Daar gaat de productiviteit de laatste jaren zelfs achteruit. Er is duidelijk nood aan een nieuwe manier van werken om bouwprojecten efficiënter te laten verlopen. Enter Lean IPD.
Lean IPD staat voor Lean Integrated Project Delivery. Deze werkwijze steunt op 3 pijlers:
Een gealigneerd contract: De opdrachtgever, het ontwerpbureau en de aannemer van een (bouw)project tekenen samen 1 contract. Binnen dit contract kunnen ze hun winstmarge verhogen wanneer ze efficiënt samenwerken, maar ook verliezen wanneer het bouwproject vertraging oploopt. Op die manier worden alle partijen gemotiveerd om het project op tijd en binnen budget af te werken. Iedereen wint, of iedereen verliest.
Lean Construction: Alle partijen werken met gestroomlijnde processen en streven ernaar deze processen steeds te verbeteren. De workflow moet zo efficiënt mogelijk zijn.
Effectief samenwerken: Het is cruciaal dat alle partijen zo goed mogelijk samenwerken en 1 doel voor ogen houden: het project.
Alle partijen werken dus samen om hetzelfde doel te bereiken. Deze efficiëntieslag verbetert doorgaans de projectresultaten én maakt projecten ook voordeliger, aangezien er minder kans is op vertragingen of overschrijdingen van het budget.
Voor wie is Lean IPD interessant?
Heb je Lean IPD nodig voor elk project? Nee. Lean IPD is vooral nuttig voor projecten:
die door hun complexiteit meer dan € 750.000 zullen kosten,
waar meerdere partijen aan meewerken,
die met meerdere leveringstermijnen werken.
Kortom, Lean IPD komt vooral van pas bij grote, complexe projecten.
Waar wordt Lean IPD gebruikt?
In de Verenigde Staten is Lean IPD al een decennium ingeburgerd. De meeste grote bouwprojecten (bijvoorbeeld ziekenhuizen) worden daar standaard met Lean IPD uitgevoerd. Lean IPD waait nu over naar Europa. Ondertussen is Lean IPD hier al ingeburgerd in Groot-Brittannië en Polen. De rest van Europa volgt snel.
Ook in België worden steeds meer grote projecten volgens de Lean IPD methodologie uitgevoerd. En als grote bedrijven ermee beginnen, moeten ook de kleinere ondernemingen in het project mee. Zo raakt de werkwijze steeds verder verspreid. Een bekend voorbeeld van een Lean IPD project is de Oosterweelverbinding.
Toch is er nog veel ruimte voor verbetering. Lean IPD is in 2022 nog altijd niet de standaard manier van werken in Europa. Dat is jammer, want het biedt voordelen voor alle (indirect) betrokken partijen. Hoe sneller een infrastructuurproject klaar is bijvoorbeeld, hoe sneller het gedaan is met de wegomleidingen en files en hoe sneller het verkeer weer optimaal kan doorstromen.
Wat zijn de voordelen van Lean IPD?
Lean IPD zorgt ervoor dat de verschillende partijen beter gealigneerd zijn. Dat leidt tot betrouwbaardere projecten, die sneller afgerond worden en waarbij alle partijen beter beloond worden.
Zo kunnen bouwheren extra winst maken en zullen zij nooit geld moeten toesteken als het tegenzit. De extra kosten worden namelijk steeds door de eigenaar aan nettoprijzen vergoed. Eindklanten zullen hun project sneller afgerond zien, en wellicht ook met minder kosten.
Wat zijn de valkuilen van Lean IPD?
De voordelen zijn er natuurlijk alleen bij Lean IPD done right. Uiteraard kunnen er ook zaken mislopen.
Verkeerde partners: Een project staat of valt met de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de partners. Een slechte BVOA (Best Value Option Analysis) kan daarbij roet in het eten strooien.
Geen overzicht: Als eigenaar moet je op voorhand goed in kaart brengen wat je project zou kosten als je voor de traditionele werkwijze zou gaan. Zo kan je beter inschatten of je Lean IPD partners een correcte prijs vragen.
Onmiddellijke kosten: Je betaalt als eigenaar al vanaf dag 1 voor de ontwerpkosten, lang voordat de constructiefase kan beginnen. Dit heeft een positief effect op de groepsdynamiek tussen de verschillende bouwpartners, maar een negatief effect op de cashflow van de bouwheer.
Tips & tricks
Wil je Lean IPD implementeren? De volgende tips helpen je alvast op weg:
Begin op tijd. Het duurt even om de juiste partners te vinden en een goed Lean IPD contract op te stellen.
Betrek alle partijen van in het begin bij deze nieuwe filosofie en zorg ervoor dat iedereen de voordelen van Lean IPD begrijpt.
Change management en people skills zijn cruciaal in dit proces. Elke beslissing heeft namelijk gevolgen voor een heleboel partijen. Iedereen moet zich goed voelen bij de beslissingen om goed te blijven samenwerken.
Overweeg om een externe partij aan te nemen die het Lean IPD traject in goede banen leidt. Deze persoon kan namelijk objectief verschillende standpunten bekijken en alle partijen makkelijker verenigen dan iemand die partijdig is of lijkt.
Conclusie
Heb je interesse in Lean IPD en wil je je volgende project efficiënter uitvoeren? Contacteer ons! We begeleiden je graag doorheen het volledige proces.
De Harmonized Structure (HS) volgt de High Level Structure (HLS) op
20 aug 2021
Bij Pauwels Consulting zijn we experts in het implementeren van managementsystemen (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001) in verschillende bedrijven en organisaties. Toen we hoorden dat de High Level Structure (HLS) opgevolgd zou worden door de Harmonized Structure (HS), waren we meteen enthousiast. Voortaan kunnen onze consultants je namelijk nóg beter helpen. Heb je nog nooit van de High Level Structure gehoord? Of ben je benieuwd naar de voordelen van de Harmonized Structure? Luc Marivoet, een van onze QHSE-experts, vertelt je alles wat je moet weten over deze nieuwe gestandaardiseerde manier voor de opmaak van ISO-managementsysteemnormen.
Dag Luc. Kun je ons vertellen wat de High Level Structure precies is?
Luc: Weet je nog dat ondernemingen vroeger met verschillende managementsystemen (ISO 9001, ISO 14001 …) moesten werken die zowel qua terminologie als structuur erg verschilden? In 2012 kwam daar verandering in toen er een reeks kernelementen werd opgesteld die ervoor moest zorgen dat alle managementsystemen voortaan dezelfde structuur zouden volgen: de High Level Structure. Dankzij deze standaard met 10 universele hoofdstukken kunnen bedrijven voortaan veel eenvoudiger verschillende managementnormen integreren.
En nu heeft de High Level Structure een opvolger?
Luc: Inderdaad! De High Level Structure werd in mei 2021 vervangen door de Harmonized Structure. Voortaan gebruiken we dus de Harmonized Structure als standaard voor de opmaak van nieuwe ISO-managementsysteemnormen en revisies van bestaande ISO-managementnormen.
Interessant! Wat is er nieuw in de Harmonized Structure?
Luc: Op dat vlak heb ik goed nieuws: de kernelementen van de High Level Structure blijven behouden in de Harmonized Structure. Er zijn vooral verduidelijkingen en nuanceringen toegevoegd. Laten we eens bekijken wat er per hoofdstuk veranderd is:
Onderwerp en toepassingsgebied – Voortaan moeten ISO-managementsysteemnormen het beoogde resultaat beschrijven van de implementatie van specifieke managementsystemen zoals ISO 9001, ISO 14001 en ISO 45001.
Normatieve verwijzingen – Hier werd er niets veranderd.
Termen en definities – Alle ISO-managementnormen moeten deze termen en definities voortaan integreren.
Context van de organisatie – §4.2 Inzicht in de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden – Je mag nu zelf beslissen of bewust bepalen welke eisen en verwachtingen van belanghebbenden je in je managementsysteem opneemt. Je moet wel nog steeds voldoen aan de van toepassing zijnde eisen uit de wet- en regelgeving.
Leiderschap – Ook dit hoofdstuk werd niet aangepast.
Planning – Planning van wijzigingen (§6.3) is voortaan voor alle ISO-managementsysteemnormen een gemeenschappelijke eis.
Ondersteuning – De aanpak voor gedocumenteerde informatie (§7.5) werd neutraler gemaakt. Er wordt niet langer een onderscheid gemaakt tussen informatie ‘bijhouden’ en ‘onderhouden’.
Uitvoering – Hier werd er niets veranderd.
Evaluatie van de prestaties – Ook hier werd er niets veranderd.
Verbetering – De Harmonized Structure legt meer nadruk op proactief verbeteringen doorvoeren en minder op mogelijke verbeteringen identificeren vanuit een preventief standpunt.
Betekent dat dat we ook een herziening van ISO 9001:2015 mogen verwachten?
Luc: Nee, en dat is verbazingwekkend, aangezien er al sinds ISO 9001:1987 ongeveer elke 7 jaar een nieuwe versie van ISO 9001 verschijnt. Dat betekent dat het herzieningsproces gewoonlijk om de 5 jaar wordt opgestart. Waarom dan niet deze keer? Wel, uit een bevraging bleek dat de meeste gebruikers het niet nodig vonden om ISO 9001:2015 te veranderen. De structuur van de norm is namelijk goed uitgedacht en nog steeds relevant. Een herziening zou dus geen meerwaarde vormen.
Daarbij wil ik wel toevoegen dat het waarschijnlijk niet nog eens vijf jaar zal duren alvorens het herzieningsproces wordt opgestart. Momenteel vermoedt men dat het herzieningsproces in 2023 opgestart zal worden, wat zou betekenen dat we tegen 2025 of 2026 een nieuwe ISO 9001 mogen verwachten..
Staan er nog ISO-revisies op de agenda?
Luc: Wel, we weten al dat ook ISO 14001:2015 niet herzien zal worden dit jaar. Maar over een andere norm heb ik wel goed nieuws: ISO/TC 283, het ISO technische comité dat verantwoordelijk is voor de voortdurende ontwikkeling van ISO 45001, heeft onlangs de 2021 ISO 45001 gebruikersenquête gelanceerd. Met deze enquête wil het comité polsen welke hoofdstukken goed werken en welke hoofdstukken verbeterd kunnen worden omdat ze bijvoorbeeld te moeilijk of zwaar zijn, of omdat ze te weinig diepgang bieden. Het comité wil ook nagaan welke wijzigingen nodig zijn om beter op de veranderende werkcontext in te spelen.
Waarom is deze 2021 ISO 45001 gebruikersenquête zo belangrijk?
Luc: De enquête is om twee redenen belangrijk. Eerst en vooral is het de eerste keer dat zoveel organisaties feedback kunnen geven op ISO 45001, nu de overgang van OHSAS 18001 naar ISO 45001 eindelijk afgerond is en veel organisaties de norm ondertussen volledig hebben kunnen invoeren. Ten tweede zal ISO starten met het raadplegen van nationale normalisatie-instanties over een mogelijke herziening van de norm. Maar daarvoor moeten ze eerst weten welke punten verbeterd moeten worden bij een herziening. Wil je meewerken aan deze herziening, of vind je dat ISO 45001 nog niet herzien moet worden? Dan kun je via deze link de 2021 ISO 45001 gebruikersenquête invullen: https://www.smartsurvey.co.uk/s/TFN8IQ/.
Bedankt voor deze update, Luc. Hoe kunnen lezers contact met je opnemen als ze vragen hebben over de overgang van de High Level Structure naar de Harmonized Structure en ISO-managementnormen in het algemeen?
Luc Marivoet is QHSE Manager bij Pauwels Consulting. Al meer dan 30 jaar lang spitst hij zich toe op kwaliteitsmanagement. Als Senior QHSE Consultant begeleidt hij internationale Engineering en Life Sciences bedrijven bij het invoeren, monitoren en opvolgen van ISO 9001-managementsystemen (kwaliteit) en ISO 45001-managementsystemen (gezondheid en veiligheid). Luc geeft ook opleidingen over QHS-managementsystemen (ISO 9001 en ISO 45001).
ISO 9001:2015 legt veel meer nadruk op leiderschap en betrokkenheid van het topmanagement met betrekking tot het kwaliteitsmanagementsysteem dan de vorige norm. Topmanagers zijn bereid
9 redenen waarom Operational Excellence (OpEx) kan falen
23 mrt 2020
OpEx (Operational Excellence) is een populaire overtuiging bij organisaties die hun efficiëntie willen verbeteren en behouden. Ondanks die populariteit is het niet eenvoudig om ‘Operational Excellence’ duidelijk en eenduidig te definiëren.
In dit artikel omschrijven we OpEx, of Operational Excellence, als
“de moeite en acties die een bedrijf doet, door middel van gestandaardiseerde processen, in de overtuiging aan de klant de gevraagde dienst(en) of product(en) te leveren, op het gewenste/gevraagde moment en kwaliteitsniveau, tegen de laagst mogelijke moeite en kost, en een prijs die de klant ervoor wilt betalen.”
Het verbaast me steeds opnieuw hoeveel bedrijven worstelen met OpEx. Ik hoor regelmatig dat OpEx niet de verwachte resultaten oplevert. Heel vaak valt het falen van OpEx initiatieven te herleiden tot 9 oorzaken. Die oorzaken ontdekt u in dit artikel.
Met deze typische oorzaken in het achterhoofd heb ik steeds goede resultaten geboekt tijdens de OpEx projecten waar ik de laatste jaren toe heb bijgedragen. Ik hoop dan ook dat de informatie in dit artikel u ook zal helpen.
9 redenen waarom Operational Excellence faalt (en hoe u deze valkuilen kunt vermijden)
1. De bedrijfsleiding heeft te weinig kennis en ervaring met Operational Excellence en “start met OpEx” om de verkeerde redenen
Les 1: Ga alleen van start met OpEx als u ervan overtuigd bent dat OpEx u voordelen zal opleveren en als u de nodige OpEx kennis, ervaring en middelen ter beschikking heeft.
Weet u nog niet of u er klaar voor bent of weet u nog niet of OpEx geschikt is voor u? Of heeft u hulp nodig bij de voorbereiding en/of implementatie van OpEx? Ga dan op zoek naar betrouwbare partners! Het gebrek aan kennis, expertise en middelen binnen uw eigen organisatie mag nooit de optimalisatie van uw processen in de weg staan.
2. OpEx wordt vaak eerder gezien als een verzameling tools dan als een cultuur
Denkt u dat de implementatie van een lean of six sigma programma u Operational Excellence zal opleveren? Dan denkt u verkeerd, maar u bent niet de enige! Operational Excellence is een filosofie, een bedrijfscultuur. Als u écht de vruchten van OpEx wilt plukken dan heeft u meer nodig dan een paar blitse tools of methodologieën. U heeft (onder andere) een model nodig om de culturele veranderingen – die een OpEx introductie steeds met zich meebrengt – in goede banen te leiden.
Les 2: Operational Excellence is meer dan een verzameling methodologieën en tools. Heel uw organisatie moet een steentje bijdragen om Operational Excellence te doen slagen. Operational Excellence kan uw organisatie veel voordelen opleveren, maar de Operational Excellence binnen uw organisatie is maar zo sterk als de zwakste schakel (en dat is vaak een menselijke schakel).
3. Er zijn niet voldoende werknemers met de juiste soft skills om de culturele verandering te dragen
Veel bedrijven gaan ervan uit dat het voldoende is om een aantal deskundige / goed geïnformeerde mensen aan boord te hebben om succesvolle Operational Excellence programma’s te implementeren. Dat is niet het geval. De implementatie en het succes van OpEx initiatieven mag immers nooit afhangen van een handjevol mensen met de juiste soft skills en expertise. OpEx initiatieven moeten uitgaan van en gedragen worden door iedereen in de organisatie, ongeacht zijn of haar opleidingsniveau, skills, expertise en positie binnen het bedrijf.
Les 3: Operational Excellence vereist meer dan een paar mensen met de juiste soft skills en expertise. Operational Excellence is een gezamenlijke inspanning. U heeft de steun nodig van heel uw organisatie om de gewenste resultaten te bereiken.
4. Operational Excellence wordt top-down geïmplementeerd met weinig of geen aandacht voor bottom-up feedback
De meeste bedrijven implementeren OpEx top-down, maar zoals ik hierboven al zei: heel de organisatie moet een steentje bijdragen om OpEx initiatieven te doen slagen. Vaak besteden organisaties weinig of geen aandacht aan feedback afkomstig van de werkvloer. In zo’n gevallen kunnen werknemers en hun direct leidinggevenden / eerstelijnsmanagers heel snel vervallen van een coöperatieve “Plan-Do-Check-Act” mentaliteit in een passieve “ik doe enkel wat me opgedragen wordt” mentaliteit.
Les 4: Aangezien Operational Excellence een gezamenlijke inspanning is, is het belangrijk om aandacht te besteden aan de feedback van alle betrokkenen. Iedereen moet zijn steentje bijdragen en blijven bijdragen. U hoeft niet alle feedback te implementeren uiteraard, maar zorg er wel voor dat mensen zich gehoord en begrepen voelen, en dat u daadwerkelijk iets doet met de beste feedback om uw OpEx initiatieven nog succesvoller te maken.
5. OpEx wordt op een verkeerde manier geïntroduceerd
Iedere collega, machine, productielijn, afdeling en proces heeft zo zijn eigen specifieke karakteristieken. Bijgevolg is het meestal geen goed idee om de implementatie van Operational Excellence inspanningen te veralgemenen of te generaliseren.
Sommige mensen en departementen geven bijvoorbeeld de voorkeur aan een korte maar krachtige implementatie, terwijl anderen liever stap voor stap te werk gaan, en nog anderen de voorkeur geven aan een procesmatige of departement-georiënteerde aanpak. Indien u één aanpak opdringt aan iedereen dan zijn de resultaten meestal rampzalig.
Les 5: Probeer OpEx te implementeren op een manier die nauw aansluit bij de diverse betrokken werknemers, processen en werkomgevingen. Dat kan voor verschillende mensen en voor verschillende organisaties een andere / eigen aanpak zijn. Probeer het implementatieproces aan de gang te houden door op het juiste moment de juiste tools voor de juiste mensen te gebruiken.
6. Er zijn te veel veranderingen op te korte termijn
Organisaties die investeren in Operational Excellence willen vaak snel resultaat zien. Bijgevolg veranderen ze vaak te veel op te korte termijn. In zo’n gevallen krijgen mensen vaak onvoldoende tijd om die veranderingen op een goede manier in zich op te nemen, te begrijpen, te aanvaarden en te implementeren voor de volgende veranderingen worden geïntroduceerd. Dat is een grote bron van fouten, veiligheidsrisico’s en instabiliteit. Uiteindelijk zal dit ook leiden tot – onder andere – een lager niveau van Operational Excellence.
Les 6: Neem de tijd om OpEx initiatieven te implementeren. Zorg ervoor dat ieder initiatief begrepen, aanvaard en beproefd wordt voor u de volgende grote verandering introduceert. Sterke bedrijven hebben een sterk fundament. Dat geldt ook voor Operational Excellence.
7. De lijnmanagers tonen onvoldoende betrokkenheid
De belangrijkste taak van lijnmanagers is ervoor zorgen dat de productie en diensten blijven draaien. Omdat onze wereld zo snel verandert, is figuurlijke brandjes blussen vandaag de dag de “algemene modus operandi”.
Als lijnmanagers het leeuwendeel van hun tijd en moeite moeten stoppen in het oplossen van problemen, dan zijn ze vaak minder geïnteresseerd in de implementatie van nieuwe Operational Excellence initiatieven. In zo’n gevallen kunnen ze dan ook niet de steun en het enthousiasme opbrengen die nodig zijn om hun collega’s op de werkvloer te inspireren.
Les 7: Zorg ervoor dat uw lijnmanagers enthousiast zijn over uw Operational Excellence inspanningen. Als u hun steun niet heeft, dan zal er niet veel veranderen op de werkvloer.
8. De rol van de consument in OpEx uit het oog verliezen
De meeste bedrijven bestaan dankzij hun klanten. Klanten betalen immers voor hun producten en diensten. Dus, als de prijzen van een organisatie te hoog zijn (door inefficiënte processen en een laag Operational Excellence niveau), dan zet die organisatie zichzelf buitenspel.
Les 8: Wees steeds kritisch voor uzelf en zoek voortdurend naar manieren om uw Operational Excellence te verbeteren. Op die manier kunt u uw marktpositie en uw marktaandeel verbeteren. Stel uzelf steeds de vraag: “Wil de klant hiervoor betalen?”.
9. Operational Excellence als een éénmalige inspanning beschouwen
Bedrijven implementeren vaak een paar OpEx tools en methodologieën en beschouwen de implementatiedatum daarvan als de einddatum van het Operational Excellence proces. Operational Excellence is echter een non-stop inspanning. Om succes te oogsten, moet iedereen binnen de organisatie de bedrijfsprocessen voortdurend in twijfel blijven trekken en onderzoeken hoe alles op een nog efficiëntere en betere manier kan verlopen.
Les 9: Operational Excellence is een “never ending story”. Bedrijven en werknemers moeten de tijd nemen om een status quo te vermijden. Dat is niet makkelijk in een snel veranderende wereld, maar het is noodzakelijk als u wilt dat uw Operational Excellence inspanningen goede resultaten opleveren.
Hoe u succesvolle OpEx programma’s kunt implementeren
Ik hoop dat dit artikel u zal helpen om enkele typische valkuilen met betrekking tot de implementatie van Operational Excellence te vermijden. Probeer er in ieder geval steeds voor te zorgen dat:
uw bedrijf klaar is voor Operational Excellence initiatieven vóór de implementatie
u Operational Excellence implementeert om de juiste redenen
u over voldoende (interne en / of externe) kennis, expertise en (soft) skills beschikt
u ruimte laat voor alle betrokken partijen om de gewenste veranderingen in de bedrijfscultuur te omarmen
u luistert naar de feedback van alle betrokkenen
u de implementatie van strategieën aanpast aan alle betrokken mensen en processen
u uw initiatieven gespreid implementeert, niet allemaal op hetzelfde moment
uw lijnmanagement in staat is om hun teamleden te inspireren
u de juiste processen implementeert om de klantervaring te verbeteren
u blijft investeren in Operational Excellence
Kris Van Nieuwenhove – Pharma Services en OpEx Consultant @ Pauwels Consulting
