Insights

Interview: De Gedurfde Sprong van Pauwels Consulting naar de Ruimte met ATG Europe

21 jan 2024

De strategische overname van een meerderheidsbelang in ATG Europe door Pauwels Consulting markeert een belangrijke ontwikkeling in de industrie. Aan het gesprek nemen deel: Bert Pauwels, CEO van Pauwels Consulting, Roger Lemmens, COO van Pauwels Consulting, Gian Carlo Coletta, CEO van ATG Europe, Massimiliano Mazza, COO van ATG Europe, en Alberto Donadoni, Chief Commercial Officer bij ATG Europe. Hun gezamenlijke inzichten bieden een diepgaande kijk op de synergieën, visie en gedeelde waarden achter deze transformerende zakelijke zet.

Wie is ATG Europe?

Gian Carlo Coletta, CEO van ATG Europe

“ATG Europe staat bekend als een baken van innovatie en excellentie in de ruimtevaart- en big science-sectoren. Vanaf ons bescheiden begin in 1969 zijn we uitgegroeid tot een grote speler in de industrie. Onze focus ligt altijd op het verleggen van de grenzen van wat mogelijk is, een streven dat brengt tot waarde-toevoegende engineering consultancy, diensten en oplossingen in thermo-elastica, composietstructuren en andere geavanceerde gebieden.”

Bert Pauwels, wat was de drijfveer achter het toevoegen van een ruimtevaartgericht bedrijf als ATG Europe aan Pauwels Consulting?

Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting

“Deze overname van een meerderheidsbelang past bij de langetermijnvisie van Pauwels Consulting. We zijn 24 jaar geleden begonnen met IT-consultancy en hebben ons snel uitgebreid naar Life Sciences en Engineering. De ruimtevaartindustrie betreden is een natuurlijke progressie voor ons. We overwegen altijd welke toegevoegde waarde onze specialisten kunnen brengen op de markt, en we hebben al succesvolle relaties gevestigd in IT, Engineering en Life Sciences. Mijn gesprekken met het management van ATG Europe hebben talloze strategische ideeën opgeleverd voor het beter ondersteunen van onze klanten. Risicobeperking is cruciaal in onze volatiele economie, waar externe factoren vaak bedrijfssegmenten beïnvloeden. Door onze oplossingen en diensten te diversifiëren, kunnen we teamcohesie behouden tijdens langzamere economische tijden zonder de algehele prestaties in gevaar te brengen. De zakenwereld is cyclisch, maar met slimme organisatie kunnen we deze cycli effectief navigeren.”

Gian Carlo Coletta, CEO at ATG Europe, Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting, Alberto Donadoni, CCO at ATG Europe and Roger Lemmens, COO Pauwels Consulting Wordt ruimte een business als een andere? We hebben een punt bereikt waar elke dag ergens raketten worden gelanceerd.

Massimiliano Mazza, COO of ATG Europe

“Ten eerste is er een significant onderscheid tussen non-profitorganisaties zoals ESA en NASA en hun commerciële tegenhangers. Het primaire doel van ESA is het vestigen van een concurrerend lucht- en ruimtevaartecosysteem in Europa op wereldschaal. Een uniek aspect van ESA’s missie is ervoor te zorgen dat elke bijdragende lidstaat profiteert, met bijdragen die leiden tot investeringen in lokale economieën en toegang tot uitgebreide technische kennis en faciliteiten, een fundament dat sinds de oprichting van ESA in 1975 is gelegd. Deze toewijding beïnvloedt onze werkwijze. In tegenstelling tot commerciële entiteiten die efficiëntie kunnen prioriteren, richt ons ecosysteem zich op het creëren van hardwarecomponenten die geschikt zijn voor een breed scala aan toepassingen. Onze specificaties zijn uitgebreider en ingewikkelder in vergelijking met de meer eenduidige focus van commerciële projecten. Bijvoorbeeld, in het Ariane-project werken we samen met meer dan 15 landen aan de ontwikkeling van componenten, die vervolgens naar lanceerlocaties zoals Kourou worden vervoerd. Hoewel deze aanpak extra kosten met zich meebrengt, is het in lijn met ESA’s principe van inclusieve ruimteverkenning. Dit model heeft ook nieuwe samenwerkingsmethoden geïnspireerd. Voor de aanstaande ExoMars-missie hebben we een cruciaal parachute-onderdeel ontwikkeld voor de ontkoppeling van de parachute en een soepele landing op Mars, wat ons aanzette tot het verkennen van innovatieve samenwerkingsmodellen in heel Europa. Om dit proces te stroomlijnen, hebben we geïnvesteerd in de ‘Space Campus Noordwijk Avatar’, een 3D-lab dat VR- en AR-faciliteiten biedt voor alle betrokken partijen. Dit faciliteert niet alleen de overgang van concept naar component, maar dient ook trainingsdoeleinden. Werken met ESA’s complexe vereisten biedt unieke kansen voor ATG Europe om zich te onderscheiden in de sector.”

Gian Carlo Coletta, CEO of ATG Europe

“Ik wil ook de aanzienlijke rol van België in ESA benadrukken, ondanks dat het een kleiner land is, wat aantoont dat ruimteverkenning niet alleen een commerciële handelswaar is. De investering van België in ESA weerspiegelt een bredere inzet voor ruimtewetenschap en -industrie, en versterkt het idee dat ruimteverkenning verder gaat dan louter commerciële doeleinden. Onze consistente bijdragen positioneren ons als een belangrijke speler in de industrie, gedreven door een geloof in het belang en de potentie van ruimteverkenning.”

Wat is de strategie van ATG Europe om te profiteren van de opkomende kansen in de “cislunaire” economie?

Alberto Donadoni, Chief Commercial Officer at ATG Europe

“Onderzoek naar de “cislunaire economie” onthult het potentieel van het gebruik van hulpbronnen en strategische locaties tussen de aarde en de maan voor economisch gewin. Het concept van ruimte gebaseerde bio- en farmaceutisch onderzoek is overgegaan van een loutere visie naar realiteit, aangezien we de transportkosten aanzienlijk hebben verlaagd. Steeds meer nieuwe marktdeelnemers zoeken onze oplossingen en producten, opererend in een tempo dat de publieke sector overtreft en snel innovatie stimuleert. Wij voorzien in diensten voor een breed scala aan klanten, van de publieke sector tot commerciële ruimte-entiteiten, terwijl we onze hoge kwaliteitsstandaard behouden. Naarmate raketlanceringen en ruimtetechnologie alledaagser worden, komen er verschillende bedrijven naar voren die diensten aanbieden die gebruikmaken van deze hardware. Zo gebruiken verzekeringsmaatschappijen satellietgegevens om boeren te voorzien van modellen om hun gewassen en oogsten effectief te beschermen. Op dezelfde manier gebruiken overheden satellietgegevens voor het organiseren van hulp en respons in de nasleep van grote rampen zoals aardbevingen.”

Roger Lemmens, COO van Pauwels Consulting, de overgang naar een oplossingsgerichte aanpak is een belangrijk onderwerp geweest bij deze overname. Hoe ziet u deze verschuiving Pauwels Consulting beïnvloeden, vooral op het gebied van Life Sciences, Engineering en IT?

Roger Lemmens, COO Pauwels Consulting

 “De synergiën tussen Pharma en Space zijn bijzonder opwindend en innovatief. Met de expertise van ATG Europe in ruimtetechnologieën en onze sterke achtergrond in Pharma, zijn we gepositioneerd om baanbrekende kansen in farmaceutisch onderzoek en ontwikkeling te verkennen. De microzwaartekrachtomgeving van de ruimte biedt een uniek platform voor geneesmiddelenontwikkeling en -testen, wat potentieel kan leiden tot effectievere behandelingen. Deze synergieën stellen ons in staat de grenzen van wat mogelijk is in de medische wetenschap te verleggen, nieuwe oplossingen te bieden voor eeuwenoude problemen. De combinatie van de ruimtevaardigheden van ATG Europe met onze uitgebreide ervaring in Pharma creëert een krachtig platform voor innovatie, en legt de basis voor baanbrekende vooruitgang in de gezondheidszorg.”

Massimiliano Mazza, kunt u enkele belangrijke toekomstige mijlpalen voor ATG Europe delen?

Massimiliano Mazza, COO of ATG Europe

“In het midden van 2024 kijken we uit naar een belangrijke mijlpaal waarbij een raket uitgerust met onze gepatenteerde ATG-technologie zal worden gelanceerd. Deze technologie overtreft de huidige normen, omdat we raketonderdelen hebben ontwikkeld die superieure thermo-elastische eigenschappen combineren met minimale massa. Het principe is eenvoudig maar impactvol: hoe lichter de structurele componenten van de raket, hoe groter de lading die het de ruimte in kan dragen met minder brandstof. Hoewel andere bedrijven vergelijkbare onderdelen kunnen produceren, onderscheidt onze technologie zich in termen van kwaliteit en de mate van gewichtsreductie. Deze innovatie verlaagt niet alleen de kosten maar verhoogt ook aanzienlijk de laadcapaciteit. Met de voortdurende concurrentie voor lichtgewicht maar robuuste componenten, is ATG Europe trots om voorop te lopen met deze geavanceerde technologie.”

Massimiliano Mazza, Chief Operating Officer at ATG Europe Hoe was de eerste persoonlijke interactie tussen Pauwels Consulting en ATG Europe? Was er van het begin een directe connectie?

Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting

“Vanaf de allereerste ontmoeting was er een onmiskenbaar gevoel van magie in de lucht. Voor mij gaan succesvolle partnerschappen verder dan alleen cijfers; ze zijn geworteld in wat ik graag een ‘intermenselijke klik’ noem. Dit gaat over het afstemmen op diepere bedrijfswaarden die veel verder gaan dan alleen woorden op een website.”

Alberto Donadoni, Chief Commercial Officer at ATG Europe

“In onze eerste ontmoeting hebben we een open en constructieve dialoog gevoerd over onze waarden en strategische richting, wat het toneel zette voor de volgende evolutionaire fase van ATG Europe. We erkenden de noodzaak van een paradigma verschuiving naarmate onze organisatie groeit. Terwijl we de mijlpaal van 500 ATG Europe-medewerkers naderen, wordt de noodzaak om onze aanpak, ondersteuningsstructuren, back-office operaties en systemen te verbeteren, steeds dringender. Een partnerschap met Pauwels Consulting biedt een oplossing. Hun ervaring met schaalvergroting en ontwikkelen van bedrijfsstrategieën bood ons de mogelijkheid om nieuwe tools en inzichten voor bedrijfsontwikkeling te benutten.

In lijn met wat Bert Pauwels eerder zei over risicobeperkingsstrategieën, erkennen we onze focus op overheidsopdrachten, in contrast met de kracht van Pauwels Consulting in B2B-sectoren. Dit partnerschap brengt een essentieel element van diversificatie naar ATG Europe, vooral cruciaal terwijl we de commercialisering van ruimteverkenning navigeren. Onze toewijding aan het handhaven van kwaliteit in de publieke sector blijft standvastig, zelfs terwijl we uitbreiden naar nieuwe markten. Veel organisaties worstelen om zich snel aan te passen bij fusies, maar bij Pauwels Consulting vonden we een partner die onze unieke bedrijfsuitdagingen begrijpt en bedreven is in het navigeren in nieuwe domeinen met aanzienlijk synergetisch potentieel, maar met behoud van de vrijheid om autonoom te opereren. Hun vermogen om te begrijpen en te integreren in voor hen onbekende gebieden, maar vol met kansen, is een sleutelfactor geweest in de succesvolle samensmelting van onze twee bedrijven.”

Massimiliano Mazza, hoe ziet u de minder voor de hand liggende synergieën tussen ATG Europe en Pauwels Consulting, buiten de duidelijke?

Massimiliano Mazza, COO of ATG Europe

“Het is essentieel om verder te kijken dan het voor de hand liggende bij het overwegen van synergieën. Onze aanpak, gedeeld met Pauwels Consulting, richt zich op het benutten van bestaand potentieel terwijl we de unieke cultuur van elk bedrijf behouden. We moeten ons aanpassen, zeker, maar niet door geforceerde veranderingen op te leggen. De groei van ATG Europe is een getuigenis van ons robuuste bedrijfsmodel, waarvan ik geloof dat het aanzienlijke waarde toevoegt aan Pauwels Consulting.

De echte synergie ligt in het begrijpen hoe onze bedrijfsmodellen elkaar kunnen aanvullen. Veel fusies mislukken omdat ze het klantbelang niet prioriteren. Ons doel is om onze klanten de voordelen van deze samenwerking te communiceren, ervoor te zorgen dat het hun bedrijf positief beïnvloedt, in plaats van alleen een overtuigend verhaal te vertellen.”

Wat denkt ATG Europe over het concept van “bedrijfssynergie” en “mensensynergie”?

Gian Carlo Coletta, CEO of ATG Europe

“De unie van onze twee bedrijven stelt ons onmiddellijk in staat in de domeinen van ruimte en grote wetenschap te stappen. Echter, de fundamentele katalysator voor deze alliantie was onze sterke initiële contact met Bert Pauwels. Zijn visie en diepgaand respect voor mensen resoneren nauw met onze waarden. Eerlijk gezegd, ons grootste bezit zijn onze mensen. In tegenstelling tot het verkopen van auto’s of het bouwen van gebouwen, bloeit ons bedrijf op de expertise van ons team, wat aanzienlijke waarde toevoegt aan onze klanten. Dit wederzijdse respect voor onze teams was een sleutelfactor bij de beslissing om de krachten te bundelen met Pauwels Consulting. De volgende stap is om dit gedeelde principe te koesteren en een verenigde strategie te ontwikkelen die de belangen van onze klanten prioriteert.”

Massimiliano Mazza, COO of ATG Europe

“Vanaf onze eerste ontmoeting met het Pauwels-team werd duidelijk dat de sterke punten van Pauwels Consulting in bio medica, farmaceutica en life sciences goed aansluiten bij de mogelijkheden van ATG Europe. Een belangrijk gebied voor samenwerking is het innovatieve testen van medicijnen, waar traditionele aardgebonden laboratoriumtests beperkingen hebben. ATG Europe’s toegang tot het Internationaal Ruimtestation (ISS) voor experimenten in gewichtloosheid biedt een unieke kans om farmaceutisch onderzoek te verbeteren. Deze samenwerking is meer dan theoretisch; het is een praktische stap naar het revolutioneren van medische behandelingstests.

Bovendien vult Pauwels Consulting’s expertise in civiele techniek en projectmanagement onze opkomende rol in de fusie-energiesector aan. Met de ontwikkeling van fusiereactie centrales wordt Pauwels Consulting’s langdurige kennis van civiele techniek onschatbaar.”

Is het juist om te zeggen dat de ruimtevaartindustrie overgaat van het aanbieden van diensten naar het aanbieden van uitgebreide oplossingen?

Massimiliano Mazza, COO of ATG Europe

“Absoluut, onze verschuiving naar het leveren van complete projectoplossingen is een strategische focus geweest als reactie op vragen van de markt. ATG Europe is gespecialiseerd in het leveren van geavanceerde ruimtecomposieten, waarbij alles van engineering tot productie wordt omvat. Onze betrokkenheid begint vaak al vroeg in de projectcyclus, met name in structurele en thermische engineering, wat een bewijs is van het vertrouwen dat we door de jaren heen hebben opgebouwd. Onze uitgebreide mogelijkheden stellen ons in staat grondige beoordelingen en audits uit te voeren, wat het rendement op investeringen voor onze klanten verbetert.”

Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting

“Pauwels Consulting stemt zich af op deze marktveranderingen, door over te gaan van het aanbieden van basisdiensten naar het aanbieden van allesomvattende oplossingen. Deze verschuiving is met name significant in de Life Sciences-sector, waar we onze expertise uitbreiden. Door onze kennis in Life Sciences te integreren met onze vaardigheden in Engineering en IT, kunnen we niet alleen aan de verwachtingen van klanten voldoen, maar deze overtreffen. Onze multidisciplinaire aanpak stelt ons in staat diverse, effectieve oplossingen te leveren en aan klanten uitgebreide en efficiënte diensten. Het partnerschap met ATG Europe versterkt onze toewijding om waarde toe te voegen gedurende de gehele levenscyclus van projecten, van concept tot voltooiing.”

Hoe zit het met de aanpak van ATG Europe in sectoren buiten de ruimte, zoals Big Science, en uw leiderschap op gebieden zoals Kernfusie en Composietstructuren?

Gian Carlo Coletta, CEO of ATG Europe

“Onze unieke marktpositie is grotendeels te danken aan ons interne team, dat in staat is om hele projecten van begin tot eind te beheren, en niet alleen consultancy te bieden. Deze dubbele capaciteit in het leveren van eersteklas consultancy aan ESA en F4E en geavanceerde engineeringvaardigheden onderscheidt ons. Onze langetermijninvestering in dit gebied is onze beste validatie. Een van de trotse prestaties van ons managementteam is het succesvol combineren van consultancy en projectuitvoering, en het doorbreken van de barrières tussen deze divisies voor een meer samenhangende benadering van onze klantenservice. Deze strategie biedt echte toegevoegde waarde, van theoretische modellen naar praktische, impactvolle oplossingen.”

Hoe trekt ATG Europe al die talentvolle mensen aan?

Alberto Donadoni, Chief Commercial Officer at ATG Europe

“Ruimte en Big Science zijn zeer aantrekkelijk voor jongeren, veel van hen zijn werktuigbouwkundigen die meer geïnteresseerd zijn in het bouwen van een ruimteschip dan een autosnelweg. En dit zeg ik zonder de geweldige Pauwels Consulting Engineering collega’s te bekritiseren die opmerkelijk werk verrichten op zoveel belangrijke bouwplaatsen zoals bruggen en tunnels in heel Europa. Het is gewoon dat we dat kleine percentage van ingenieurs bereiken die ervan dromen hun werk naar de ruimte en kernfusie te brengen. Ons Nederlandse kantoor ligt dicht bij de TU Delft, de grootste talentenpool in ruimtewetenschap en -techniek. We hebben een sterke samenwerking met hen, die een continue stroom van talent voedt dat zijn talenten wil ontwikkelen. Als je geïnteresseerd bent in lucht- en ruimtevaart en structuren, dan zijn wij nummer één op de lijst van veel studenten als droombedrijf om voor te werken. We bevinden ons ook op het ideale punt waar ons bedrijf groot genoeg is om belangrijk te zijn voor onze klanten, maar bieden elk van onze collega’s voldoende impact op de projecten en consultancy die we aanbieden. Geen van hen is een enkel element, ze zijn zich allemaal bewust dat het de combinatie van individuele talenten is die ons naar het volgende niveau brengt.”

Het huidige management van ATG Europe blijft aan het stuur en stapt in het nieuwe partnerschap, hoe belangrijk is dit voor u, Roger?

Roger Lemmens, COO Pauwels Consulting:

“De beslissing om het huidige leiderschapsteam van ATG Europe te behouden in ons partnerschap met Pauwels Consulting is een belangrijke. Het toont ons onwankelbaar vertrouwen in hun capaciteiten en in de collectieve kracht van het ATG Europe-team. Deze beslissing gaat verder dan een strategische zakelijke zet; het is een oprechte erkenning van de menselijke factor die integraal is voor ons succes. Leiders zoals Gian Carlo, Massimiliano en Alberto hebben een diep begrip van de unieke sterke punten, werkcultuur en uitdagingen specifiek voor ATG Europe. Hun leiderschap heeft een cruciale rol gespeeld in de prestaties en veerkracht van het bedrijf. Door dit leiderschapsteam aan het roer te houden, bevestigen we opnieuw onze toewijding aan het behoud van de waarden, praktijken en cultuur die stevig zijn gevestigd bij ATG Europe. Dit is van vitaal belang om ervoor te zorgen dat de onderscheidende kwaliteiten van ATG Europe niet alleen verder groeien, maar ook de koers van onze gedeelde toekomst blijven leiden. Deze aanpak is een eerbetoon aan wat ATG Europe onderscheidt, terwijl we nieuwe wegen voor groei en vooruitgang verkennen door de gecombineerde middelen en krachten van Pauwels Consulting.”

Gian Carlo Coletta, hoe zou u de bedrijfscultuur bij ATG Europe omschrijven?

Gian Carlo Coletta, CEO of ATG Europe

“Ik kan zonder onszelf op de borst te kloppen zeggen dat we een uitstekende bedrijfscultuur hebben: vriendelijk, open en gedreven door een vlakke organisatie. We werken hard maar vergeten nooit om verjaardagen en successen te vieren. Mijn deur staat letterlijk altijd open, en ik heb de gewoonte om kantoren binnen te springen om de temperatuur te voelen en te leren waar men aan werkt.”

Welke rol spelen bedrijfswaarden, lijkt het erop dat de waarde “Shoot for he moon” van Pauwels Consulting al de weg heeft geplaveid voor deze deal, maar herkent ATG Europe zich in de waarden van Pauwels Consulting?

Alberto Donadoni, Chief Commercial Officer at ATG Europe

“Absoluut, er is nog een waarde van Pauwels die perfect aansluit bij onze bedrijfscultuur, en dat is ‘de status quo uitdagen’. Elke stap die we hebben genomen om ATG Europe naar een hoger niveau te brengen, was geworteld in het buiten de gebaande paden denken. Het begint allemaal met het identificeren van de pijnpunten van de klant, deze te vergelijken met hun beperkingen, een diep begrip te krijgen en vervolgens oplossingen te presenteren die aan alle eisen voldoen. Het tempo van vooruitgang is snel geëvolueerd en ons vermogen om snel aan te passen is diep geworteld in ons DNA.

Laten we het nu hebben over de waarde ‘We zijn een sterke familie’ van Pauwels. We beschikken over een uitzonderlijk uitgesproken en briljante groep medewerkers die niet voor de gek gehouden kunnen worden, en transparantie is de hoeksteen van onze interacties. We behandelen mensen met eerlijkheid, net als in elke hechte familie, maar we gaan een stap verder door hen aan te moedigen dagelijkse uitdagingen recht in de ogen te kijken. Het is de sterke band tussen de ATG-collega’s die hen in staat stelt elke dag uit te blinken in een steeds complexere omgeving.”

Bert Pauwels, wat is het belang van Andera Partners als uw nieuwe investeringspartner?

Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting:

“De betrokkenheid van Andera Partners is een belangrijke mijlpaal voor Pauwels Consulting. Hun investering en ondersteuning zijn cruciaal in onze strategie om de groei en ontwikkeling van onze groep te versnellen. Andera Partners brengt niet alleen financiële steun maar ook strategische inzichten en een netwerk dat onze capaciteiten verbetert. Hun geloof in onze visie en toewijding aan onze groei is een bewijs van het potentieel dat zij zien in Pauwels Consulting. Dit partnerschap is essentieel terwijl we ATG Europe integreren en ons bereik uitbreiden, waardoor we met vertrouwen en een versterkte basis naar nieuwe markten en domeinen kunnen stappen.”

Om af te sluiten, is er een Latijns gezegde dat teruggaat tot 2000 jaar geleden: “per aspera ad astra­­“, wat vertaald betekent “door de moeilijkheden naar de sterren.”

Bert Pauwels, CEO Pauwels Consulting:

“Dit is zeer toepasselijk op het bouwen van een bedrijf. Net zoals de reis naar de sterren niet zonder uitdagingen is, is het pad naar het bouwen van een succesvol bedrijf bezaaid met obstakels en leerervaringen. Elke moeilijkheid die we tegenkomen en overwinnen versterkt onze vastberadenheid en verbetert onze capaciteiten. Bij Pauwels Consulting en ATG Europe omarmen we deze uitdagingen, wetende dat ze ons vormen tot een veerkrachtigere en innovatievere organisatie, beter uitgerust om onze klanten te bedienen en onze doelen te bereiken. Deze filosofie is de basis geweest voor onze groei en succes, terwijl we onze diensten en expertise uitbreiden, met name op de dynamische gebieden van Life Sciences, Engineering en IT.”

Gian Carlo Coletta, CEO of ATG Europe

“En onthoud, in het universum van Space en Big Science is de hemel niet de limiet – het is slechts het begin!”

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer

Blog

De voordelen van Lean IPD

28 nov 2022

Wat zijn de voordelen van Lean IPD?

Dankzij Lean IPD verlopen grote bouw- en infraproject veel efficiënter. Dat kan leiden tot meer winst voor de bouwheer en het studiebureau, en besparingen en een snellere oplevering voor de opdrachtgever. Een win-winsituatie voor alle partijen!

Wat zijn de voordelen van Lean IPD?

Lean IPD biedt veel voordelen voor opdrachtgevers, bouwheren én ontwerpbureaus van grote bouw- en infraprojecten. De reden is eenvoudig: iedere partij zit vanaf dag 1 mee aan tafel. Wanneer alle partijen open communiceren over hun projectkosten en de gewenste winst die ze willen maken, kan er 1 contract worden opgesteld dat de belangen van de opdrachtgever, de bouwheer én het studiebureau verenigt.

In dit artikel bespreken we de specifieke voordelen van Lean IPD voor eigenaars, bouwheren en het ontwerpbureau tijdens grote bouw- en infraprojecten. Waarom moet jij voor Lean IPD kiezen?

Algemene voordelen van Lean IPD

Lean IPD heeft in de Verenigde Staten al bewezen dat het grote bouw- en infraprojecten efficiënter kan laten verlopen. Door de belangen van eigenaars, bouwheren en designers in één contract te verzamelen én dit ook door alle partijen te laten ondertekenen, werkt iedereen naar hetzelfde doel.

Als het project goed verloopt, maakt iedereen winst. Als er iets fout loopt, dan delen alle partijen in de kosten. De precieze bedragen worden vastgelegd in het risk / reward plan dat integraal deel uitmaakt van het contract dat alle partijen ondertekenen.

Benieuwd of Lean IPD ook jou voordelen biedt? Let’s find out

De voordelen van Lean IPD voor het bouwteam

Lean IPD biedt de bouwpartners verschillende voordelen.

Ten eerste wordt er beter nagedacht over elke stap van het proces, doordat alle partijen constant met elkaar overleggen. Daardoor werkt iedereen efficiënter samen, wat tijd en grondstoffen bespaart. Dat geeft de bouwpartners de kans om het project eerder en/of onder budget op te leveren. We zeiden het al eerder: zo kunnen de partners extra winst maken.

Bovendien zal het bouwteam nooit verlies maken. Hoe kan dat? De opdrachtgever blijft altijd de noodzakelijke kosten verder betalen, ook al waren deze eerst niet voorzien in het budget. Als bouwpartner zal je dus altijd minstens break-even draaien. Lean IPD biedt je dan ook een ongeziene zekerheid.

Als eigenaar lijkt die kostengarantie waarschijnlijk een onprettig vooruitzicht. Maar vergeet niet dat je pas helemaal op het einde zelf geld moet opleggen. Bij de eerste onvoorziene kosten kan je beroep doen op de contingency, en later ook op de winst die at risk staat. Pas als die uitgeput zijn, moet je zelf bijbetalen. In de praktijk komt dit dan ook uiterst zelden voor.

Voordelen van Lean IPD voor de eigenaar

Aan de klassieke werkwijzes zijn heel wat nadelen verbonden voor eigenaars. Onduidelijkheid over de uiteindelijke kostprijs, onzekerheid over de effectieve opleverdatum, eventuele boeteclausules in contracten…

Dat loopt veel beter bij Lean IPD, waarbij de meeste projecten gerealiseerd worden voor een lager budget. De bouwpartners communiceren transparant over kosten en winsteisen, en werken nauwer samen. Daardoor komen er minder onverwachte kosten bij en heb je op voorhand een beter idee over de eindprijs van je project.

Wist je trouwens dat Lean IPD projecten gemiddeld 19% sneller opgeleverd worden? Daardoor kan bijvoorbeeld een fabriek eerder in productie, en dus eerder winst opleveren.

Conclusie

De voordelen van Lean IPD zijn voor elke partij duidelijk. Door het team te motiveren, loopt een Lean IPD project vlotter en efficiënter, waardoor iedereen meer winst kan maken.

Wil je meer lezen over Lean IPD? Ontdek hier of Lean IPD iets voor jou is. Wil je je verdiepen in het risk/reward plan? Dat kan in deze blogpost. In ons volgende artikel gaan we dan dieper in op de valkuilen van Lean IPD, en presenteren we mogelijke oplossingen. Stay tuned!

Contacteer ons

Is Lean IPD iets voor jou? Contacteer ons. Onze experts helpen je graag om je volgende bouw- of infraproject véél efficiënter te laten verlopen.

Contact Pauwels - Lean IPD NL

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer

Blog

Lean IPD contract

21 nov 2022

Wat is er bijzonder aan een Lean IPD contract?  

Bij een Lean IPD contract tekenen de bouwheer, het ontwerpbureau en de opdrachtgever hetzelfde contract. Daarin communiceert iedereen open over hun geschatte kosten en winstvraag. Ze zetten die winst ‘at risk’, waardoor ze hun winst kunnen verhogen, maar ook verliezen. Dat motiveert iedereen om efficiënter en zuiniger samen te werken.  

Hoe stel je een Lean IPD contract op?

Om aan Lean IPD te doen, moeten je bouw- of infraproject en werkwijze aan een aantal voorwaarden voldoen. Hieronder lees je hoe je een sluitend Lean IPD contract opstelt, en wat je daarvoor nodig hebt.

De basis van Lean IPD

Lean IPD heeft tot doel om bouw- en infraprojecten efficiënter te maken. Lean IPD kan teruggebracht worden tot 3 basispijlers: een aligned contract, lean construction en een projectcultuur die focust op samenwerken.

Als elke partij zich aan deze filosofie houdt, dan wordt iedereen er beter van. Anders ondervindt elke betrokken partij nadeel. Met Lean IPD maak je dus samen winst, of maak je samen verlies.

De spelregels van Lean IPD worden vastgelegd in een Lean IPD multiparty contract tussen alle betrokken partijen.

Lean IPD multiparty contract

Een Lean IPD multiparty contract is, zoals de naam het al doet vermoeden, een contract met meerdere partijen. Bij traditionele bouwprojecten tekent de opdrachtgever een contract met het ontwerpbureau, en een ander contract met de bouwheer. Die partijen nemen dan in onderaanneming vaak andere bedrijven aan, die ook weer aparte contracten hebben.

Bij Lean IPD tekenen de opdrachtgever, het ontwerpbureau en de bouwheer allemaal hetzelfde contract: een ‘integrated form of agreement’. Andere betrokken partijen sluiten aan bij het project als onderaannemers, of tekenen mee het oorspronkelijke contract.

Wanneer de bouwheer of het ontwerpbureau andere partijen aannemen, mogen ze zelf kiezen of ze een traditioneel contract tekenen, of de onderaannemers mee in het Lean IPD contract laten stappen.

Risico en beloning

Bij zo’n uniform Lean IPD contract wordt een maximumprijs voor het hele project bepaald. Die maximumprijs bestaat uit alle kosten en overhead, de winst die de bouwpartners willen maken, en een contingency voor onvoorziene kosten.

In zulke contracten zetten de bouwpartners hun winst ‘at risk’. Als alles volgens plan verloopt, dan kunnen de bouwpartners hun winst verhogen. Als het project uitloopt of meer kost, dan draaien de bouwpartners break-even. (Overhead-)kosten worden altijd gegarandeerd betaald door de eigenaar, ook als deze niet vooraf beraamd werden.

Risk/reward plan

Die risico’s en beloningen worden in een risk/reward plan gegoten. Dat is een cruciaal onderdeel van een Lean IPD contract.

Profit at risk

Zoals gezegd zetten bouwpartners hun beoogde winst bij aanvang van het project ter discussie. Ze zetten hun ‘profit at risk’. Alle partners geven hun winstbedrag door, en die bedragen worden samengeteld tot 1 groot winstbedrag. Het volledig team gaat akkoord om (een deel van) dat bedrag ‘at risk’ te zetten.

In de praktijk is het de bedoeling dat elke partij hun beoogde winst op het project 100% at risk zet. Waarom? Omdat ze dan ook de grootste bonus kunnen krijgen. Wanneer ze maar 75% at risk zetten, krijg de partijen ook maar maximaal 75% van de bonus waarop ze anders recht hebben.

Wat als het goed gaat?

Als alles goed gaat, dan krijgen alle partijen op het einde van een project hun gevraagde winst volledig uitbetaald.

Gaat het nog beter en wordt een project te vroeg en/of (ver) binnen het budget opgeleverd? Wordt de contingency niet volledig gebruikt? Werd er tijdens het project slim bespaard op kosten? Dan wordt het bespaarde bedrag als extra winst verdeeld onder alle contractanten en de eigenaar.

Een leuke bonus, en een héél goede incentive om nog beter en efficiënter samen te werken.

Wat als het misloopt?

Wanneer er onverwachte kosten komen, gebruikt de eigenaar in eerste instantie de contingency om die extra kosten te betalen. Is ook dat bedrag opgebruikt? Dan spreekt hij de winstpot – opgebouwd uit de ‘profit at risk’ – aan om de kosten te betalen.

Hierbij maakt het niet uit welke partij meer uitgeeft dan verwacht: alle partijen leveren in op hun winst. Het voordeel van deze manier van werken is dat alle partijen goed moeten samenwerken om problemen te vermijden. Dit is helemaal anders dan bij traditionele projecten, waar vaak de schuld op elkaar wordt afgeschoven om boetes te vermijden.

Contingency  

Hoe bepaal je dan dat contingency-bedrag?

Huidige onzekerheden

Aan het begin van een project heb je een minder goed zicht op de totale kostprijs. Op dat punt zal je de contingency hoger leggen dan wanneer je al verder gevorderd bent in de designfase het project.

Verder moet je ook kijken naar de budgetten en kostvoorstellen van alle partijen. Legt een partner zijn kosten te hoog zodat hij later kan ‘besparen’ en meer winst zal krijgen? Dan kan je de contingency lager leggen om de kostprijs niet uit de pan te laten rijzen.

Toekomstige onzekerheden

Weet je op voorhand dat bepaalde zaken on the spot zullen moeten worden uitgezocht? Of verwacht je een probleem met je bouwaanvraag? Dan kan je je contingency hoger leggen om die kosten op te vangen.

Probeer dit echter te vermijden. Zoek op voorhand toch uit wat het probleem is en voorzie een oplossing. Anders zal je waarschijnlijk toch (veel) te veel of te weinig geld voorzien. In dat geval moet je als opdrachtgever sowieso meer betalen.

Kan je het probleem of onzekerheden echt niet aan het begin van het project oplossen? Voorzie dan een groter bedrag voor de contingency, maar wees ook duidelijk. Wat verwacht je (niet) van de oplossing, en waarvoor wil je (niet) betalen? Zo bereid je de change order (wijziging van het contract) al voor, en kom je later voor minder grote verrassingen en/of tijdrovende discussies te staan.

Beloning

Wat als de partijen recht hebben op extra winst? In een Lean IPD contract zet je ook duidelijk hoe dat verdeeld wordt tussen de eigenaar en de bouwpartijen.

Je kan bijvoorbeeld rekening houden met het contingency-bedrag. Hoe kleiner de contingency, hoe meer risico het projectteam loopt om hun winst te verliezen. In dat geval verdienen ze een groter deel van de extra winst. Is de contingency relatief groot? Dan kan de eigenaar een groter stuk van de extra winst voor zichzelf opeisen.

Je kan ook kiezen om met schijven te werken. De eerste 2% besparingen gaan naar de eigenaar, de volgende 3% extra winst wordt verdeeld onder alle andere partijen, enzovoort…

Ten slotte kan je er ook voor kiezen dat winst uit besparingen sowieso tot aan een bepaalde grens over alle partijen verdeeld wordt. Vaak kiezen eigenaars ervoor om iedereen te betalen tot ze 50% of 100% meer winst hebben gemaakt dan ze eerst beoogd hadden. Het resterende bedrag komt daarna sowieso bij de eigenaar terecht.

Change orders

Uiteraard kunnen er nog altijd zaken veranderen wanneer het contract al getekend is. Daarvoor heb je change orders. Dit zijn wijzigingen aan een project die zullen leiden tot gewijzigde resultaten, (op)levertermijnen en kostprijzen. Deze worden dus pas later opgenomen in het contract.

Er zijn 3 veranderingen die tot een change order kunnen leiden:

  • Problemen met de overheid: Een instelling doet moeilijk over een vergunning, de wetgeving verandert…
  • Onverwachte obstakels: Soms doet het team voldoende vooronderzoek en lopen ze toch nog tegen onverwachte problemen aan. Dit leidt alleen tot een change order als ze op voorhand het probleem écht niet konden ontdekken of onderzoeken. Anders wordt de verantwoordelijkheid gedragen door alle partijen in het project, en kan de eigenaar die onverwachte kosten betalen met de contingency of hun gedeelde winstpot.
  • Verandering opdracht: De eigenaar kan de opdracht veranderen als het project al loopt.

Fouten, coördinatieproblemen, verkeerde middelen en methodes, toestellen vervangen… geven geen aanleiding tot een change order. Deze problemen worden bij Lean IPD allemaal opgelost met geld uit de contingency en de profit at risk. 

Conclusie

Een Lean IPD contract verschilt sterk van traditionele bouw- en infracontracten. De eigenaar, het ontwerpbureau en de bouwheer tekenen hetzelfde contract, en communiceren open over hun (verwachte) nettokosten en gewenste winst. Die informatie wordt in een risk/reward plan gegoten.

In een beperkt aantal gevallen kan dat contract nog worden aangepast met change orders, maar meestal worden de kosten voor onvoorziene uitdagingen in het project betaald uit de voorziene contingency en de ‘profit at risk’.

Wordt het contingency-bedrag niet volledig gebruikt? Dan krijgen het projectteam en de eigenaar van het project extra winst uitgekeerd. Zo wordt iedereen aangespoord om het project zo zuinig mogelijk te maken, en op die manier de winst voor iedereen te verhogen.

Wordt het contingency- én ‘profit at risk’-bedrag wel volledig gebruikt, en zijn er extra kosten nodig om het project af te werken? Dan zal de eigenaar die betalen. Het projectteam zal dus altijd break-even draaien.

Meer weten?

In ons volgende artikel gaan we dieper in op de voordelen van Lean IPD in bouwprojecten. Daarna staan we stil bij eventuele problemen en hun oplossingen, en geven we tips om Lean IPD succesvol toe te passen.

Vind je Lean IPD interessant en wil je je volgende project graag efficiënter uitvoeren? Contacteer ons. Onze Lean IPD experts begeleiden je graag doorheen het volledige traject.

Contact Pauwels - Lean IPD NL

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer

Blog

Wat is Lean IPD?

15 nov 2022

Wat is Lean IPD? 

Lean IPD maakt bouw- en infraprojecten efficiënter. Bij Lean IPD tekenen alle (hoofd)partijen 1 gemeenschappelijk contract. Dankzij een risk / reward plan kunnen alle partijen hun winst mogelijk verliezen of verdubbelen. Zo wordt iedereen aangespoord om efficiënt samen te werken en het project tijdig en binnen het budget op te leveren. 

Wat is Lean IPD?

De meeste industrieën worden steeds productiever. Behalve de bouwsector. Daar gaat de productiviteit de laatste jaren zelfs achteruit. Er is duidelijk nood aan een nieuwe manier van werken om bouwprojecten efficiënter te laten verlopen. Enter Lean IPD. 

Lean IPD staat voor Lean Integrated Project Delivery. Deze werkwijze steunt op 3 pijlers:

  • Een gealigneerd contract: De opdrachtgever, het ontwerpbureau en de aannemer van een (bouw)project tekenen samen 1 contract. Binnen dit contract kunnen ze hun winstmarge verhogen wanneer ze efficiënt samenwerken, maar ook verliezen wanneer het bouwproject vertraging oploopt. Op die manier worden alle partijen gemotiveerd om het project op tijd en binnen budget af te werken. Iedereen wint, of iedereen verliest.
  • Lean Construction: Alle partijen werken met gestroomlijnde processen en streven ernaar deze processen steeds te verbeteren. De workflow moet zo efficiënt mogelijk zijn.
  • Effectief samenwerken: Het is cruciaal dat alle partijen zo goed mogelijk samenwerken en 1 doel voor ogen houden: het project. 

Alle partijen werken dus samen om hetzelfde doel te bereiken. Deze efficiëntieslag verbetert doorgaans de projectresultaten én maakt projecten ook voordeliger, aangezien er minder kans is op vertragingen of overschrijdingen van het budget.

Voor wie is Lean IPD interessant? 

Heb je Lean IPD nodig voor elk project? Nee. Lean IPD is vooral nuttig voor projecten:

  • die door hun complexiteit meer dan € 750.000 zullen kosten,
  • waar meerdere partijen aan meewerken,
  • die met meerdere leveringstermijnen werken.

Kortom, Lean IPD komt vooral van pas bij grote, complexe projecten.

Waar wordt Lean IPD gebruikt? 

In de Verenigde Staten is Lean IPD al een decennium ingeburgerd. De meeste grote bouwprojecten (bijvoorbeeld ziekenhuizen) worden daar standaard met Lean IPD uitgevoerd. Lean IPD waait nu over naar Europa. Ondertussen is Lean IPD hier al ingeburgerd in Groot-Brittannië en Polen. De rest van Europa volgt snel.

Ook in België worden steeds meer grote projecten volgens de Lean IPD methodologie uitgevoerd. En als grote bedrijven ermee beginnen, moeten ook de kleinere ondernemingen in het project mee. Zo raakt de werkwijze steeds verder verspreid. Een bekend voorbeeld van een Lean IPD project is de Oosterweelverbinding.

Toch is er nog veel ruimte voor verbetering. Lean IPD is in 2022 nog altijd niet de standaard manier van werken in Europa. Dat is jammer, want het biedt voordelen voor alle (indirect) betrokken partijen. Hoe sneller een infrastructuurproject klaar is bijvoorbeeld, hoe sneller het gedaan is met de wegomleidingen en files en hoe sneller het verkeer weer optimaal kan doorstromen.

Wat zijn de voordelen van Lean IPD? 

Lean IPD zorgt ervoor dat de verschillende partijen beter gealigneerd zijn. Dat leidt tot betrouwbaardere projecten, die sneller afgerond worden en waarbij alle partijen beter beloond worden. 

Zo kunnen bouwheren extra winst maken en zullen zij nooit geld moeten toesteken als het tegenzit. De extra kosten worden namelijk steeds door de eigenaar aan nettoprijzen vergoed. Eindklanten zullen hun project sneller afgerond zien, en wellicht ook met minder kosten. 

Wat zijn de valkuilen van Lean IPD? 

De voordelen zijn er natuurlijk alleen bij Lean IPD done right. Uiteraard kunnen er ook zaken mislopen. 

  1. Verkeerde partners: Een project staat of valt met de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de partners. Een slechte BVOA (Best Value Option Analysis) kan daarbij roet in het eten strooien. 
  2. Geen overzicht: Als eigenaar moet je op voorhand goed in kaart brengen wat je project zou kosten als je voor de traditionele werkwijze zou gaan. Zo kan je beter inschatten of je Lean IPD partners een correcte prijs vragen.
  3. Onmiddellijke kosten: Je betaalt als eigenaar al vanaf dag 1 voor de ontwerpkosten, lang voordat de constructiefase kan beginnen. Dit heeft een positief effect op de groepsdynamiek tussen de verschillende bouwpartners, maar een negatief effect op de cashflow van de bouwheer.

Tips & tricks

Wil je Lean IPD implementeren? De volgende tips helpen je alvast op weg:

  1. Begin op tijd. Het duurt even om de juiste partners te vinden en een goed Lean IPD contract op te stellen. 
  2. Betrek alle partijen van in het begin bij deze nieuwe filosofie en zorg ervoor dat iedereen de voordelen van Lean IPD begrijpt. 
  3. Change management en people skills zijn cruciaal in dit proces. Elke beslissing heeft namelijk gevolgen voor een heleboel partijen. Iedereen moet zich goed voelen bij de beslissingen om goed te blijven samenwerken.  
  4. Overweeg om een externe partij aan te nemen die het Lean IPD traject in goede banen leidt. Deze persoon kan namelijk objectief verschillende standpunten bekijken en alle partijen makkelijker verenigen dan iemand die partijdig is of lijkt.  

Conclusie 

Heb je interesse in Lean IPD en wil je je volgende project efficiënter uitvoeren? Contacteer ons! We begeleiden je graag doorheen het volledige proces.  

Contact Pauwels - Lean IPD NL

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer

Blog

De Harmonized Structure (HS) volgt de High Level Structure (HLS) op

20 aug 2021

Bij Pauwels Consulting zijn we experts in het implementeren van managementsystemen (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001) in verschillende bedrijven en organisaties. Toen we hoorden dat de High Level Structure (HLS) opgevolgd zou worden door de Harmonized Structure (HS), waren we meteen enthousiast. Voortaan kunnen onze consultants je namelijk nóg beter helpen. Heb je nog nooit van de High Level Structure gehoord? Of ben je benieuwd naar de voordelen van de Harmonized Structure? Luc Marivoet, een van onze QHSE-experts, vertelt je alles wat je moet weten over deze nieuwe gestandaardiseerde manier voor de opmaak van ISO-managementsysteemnormen.

Dag Luc. Kun je ons vertellen wat de High Level Structure precies is?

Luc: Weet je nog dat ondernemingen vroeger met verschillende managementsystemen (ISO 9001, ISO 14001 …) moesten werken die zowel qua terminologie als structuur erg verschilden? In 2012 kwam daar verandering in toen er een reeks kernelementen werd opgesteld die ervoor moest zorgen dat alle managementsystemen voortaan dezelfde structuur zouden volgen: de High Level Structure. Dankzij deze standaard met 10 universele hoofdstukken kunnen bedrijven voortaan veel eenvoudiger verschillende managementnormen integreren.

En nu heeft de High Level Structure een opvolger?

Luc: Inderdaad! De High Level Structure werd in mei 2021 vervangen door de Harmonized Structure. Voortaan gebruiken we dus de Harmonized Structure als standaard voor de opmaak van nieuwe ISO-managementsysteemnormen en revisies van bestaande ISO-managementnormen.

Interessant! Wat is er nieuw in de Harmonized Structure?

Luc: Op dat vlak heb ik goed nieuws: de kernelementen van de High Level Structure blijven behouden in de Harmonized Structure. Er zijn vooral verduidelijkingen en nuanceringen toegevoegd. Laten we eens bekijken wat er per hoofdstuk veranderd is:

  1. Onderwerp en toepassingsgebied – Voortaan moeten ISO-managementsysteemnormen het beoogde resultaat beschrijven van de implementatie van specifieke managementsystemen zoals ISO 9001, ISO 14001 en ISO 45001.
  2. Normatieve verwijzingen – Hier werd er niets veranderd.
  3. Termen en definities – Alle ISO-managementnormen moeten deze termen en definities voortaan integreren.
  4. Context van de organisatie – §4.2 Inzicht in de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden – Je mag nu zelf beslissen of bewust bepalen welke eisen en verwachtingen van belanghebbenden je in je managementsysteem opneemt. Je moet wel nog steeds voldoen aan de van toepassing zijnde eisen uit de wet- en regelgeving.
  5. Leiderschap – Ook dit hoofdstuk werd niet aangepast.
  6. Planning – Planning van wijzigingen (§6.3) is voortaan voor alle ISO-managementsysteemnormen een gemeenschappelijke eis.
  7. Ondersteuning – De aanpak voor gedocumenteerde informatie (§7.5) werd neutraler gemaakt. Er wordt niet langer een onderscheid gemaakt tussen informatie ‘bijhouden’ en ‘onderhouden’.
  8. Uitvoering – Hier werd er niets veranderd.
  9. Evaluatie van de prestaties – Ook hier werd er niets veranderd.
  10. Verbetering – De Harmonized Structure legt meer nadruk op proactief verbeteringen doorvoeren en minder op mogelijke verbeteringen identificeren vanuit een preventief standpunt.

Betekent dat dat we ook een herziening van ISO 9001:2015 mogen verwachten?

Luc: Nee, en dat is verbazingwekkend, aangezien er al sinds ISO 9001:1987 ongeveer elke 7 jaar een nieuwe versie van ISO 9001 verschijnt. Dat betekent dat het herzieningsproces gewoonlijk om de 5 jaar wordt opgestart. Waarom dan niet deze keer? Wel, uit een bevraging bleek dat de meeste gebruikers het niet nodig vonden om ISO 9001:2015 te veranderen. De structuur van de norm is namelijk goed uitgedacht en nog steeds relevant. Een herziening zou dus geen meerwaarde vormen.

Daarbij wil ik wel toevoegen dat het waarschijnlijk niet nog eens vijf jaar zal duren alvorens het herzieningsproces wordt opgestart. Momenteel vermoedt men dat het herzieningsproces in 2023 opgestart zal worden, wat zou betekenen dat we tegen 2025 of 2026 een nieuwe ISO 9001 mogen verwachten..

Staan er nog ISO-revisies op de agenda?

Luc: Wel, we weten al dat ook ISO 14001:2015 niet herzien zal worden dit jaar. Maar over een andere norm heb ik wel goed nieuws: ISO/TC 283, het ISO technische comité  dat verantwoordelijk is voor de voortdurende ontwikkeling van ISO 45001, heeft onlangs de 2021 ISO 45001 gebruikersenquête gelanceerd. Met deze enquête wil het comité polsen welke hoofdstukken goed werken en welke hoofdstukken verbeterd kunnen worden omdat ze bijvoorbeeld te moeilijk of zwaar zijn, of omdat ze te weinig diepgang bieden. Het comité wil ook nagaan welke wijzigingen nodig zijn om beter op de veranderende werkcontext in te spelen.

Waarom is deze 2021 ISO 45001 gebruikersenquête zo belangrijk?

Luc: De enquête is om twee redenen belangrijk. Eerst en vooral is het de eerste keer dat zoveel organisaties feedback kunnen geven op ISO 45001, nu de overgang van OHSAS 18001 naar ISO 45001 eindelijk afgerond is en veel organisaties de norm ondertussen volledig hebben kunnen invoeren. Ten tweede zal ISO starten met het raadplegen van nationale normalisatie-instanties over een mogelijke herziening van de norm. Maar daarvoor moeten ze eerst weten welke punten verbeterd moeten worden bij een herziening. Wil je meewerken aan deze herziening, of vind je dat ISO 45001 nog niet herzien moet worden? Dan kun je via deze link de 2021 ISO 45001 gebruikersenquête invullen: https://www.smartsurvey.co.uk/s/TFN8IQ/.

Bedankt voor deze update, Luc. Hoe kunnen lezers contact met je opnemen als ze vragen hebben over de overgang van de High Level Structure naar de Harmonized Structure en ISO-managementnormen in het algemeen?

Luc: Je kunt me altijd rechtstreeks bereiken via luc.marivoet@pauwelsconsulting.com of via contact@pauwelsconsulting.com. Aarzel niet en stuur me een mailtje als je vragen hebt. Ik help je met veel plezier verder!

Luc Marivoet

Wie is Luc Marivoet?

Luc Marivoet is QHSE Manager bij Pauwels Consulting. Al meer dan 30 jaar lang spitst hij zich toe op kwaliteitsmanagement. Als Senior QHSE Consultant begeleidt hij internationale Engineering en Life Sciences bedrijven  bij het invoeren, monitoren en opvolgen van ISO 9001-managementsystemen (kwaliteit) en ISO 45001-managementsystemen (gezondheid en veiligheid). Luc geeft ook opleidingen over QHS-managementsystemen (ISO 9001 en ISO 45001).

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer

Insights

9 redenen waarom Operational Excellence (OpEx) kan falen

23 mrt 2020
OpEx (Operational Excellence) is een populaire overtuiging bij organisaties die hun efficiëntie willen verbeteren en behouden. Ondanks die populariteit is het niet eenvoudig om ‘Operational Excellence’ duidelijk en eenduidig te definiëren.

In dit artikel omschrijven we OpEx, of Operational Excellence, als

“de moeite en acties die een bedrijf doet, door middel van gestandaardiseerde processen, in de overtuiging aan de klant de gevraagde dienst(en) of product(en) te leveren, op het gewenste/gevraagde moment en kwaliteitsniveau, tegen de laagst mogelijke moeite en kost, en een prijs die de klant ervoor wilt betalen.”

Het verbaast me steeds opnieuw hoeveel bedrijven worstelen met OpEx. Ik hoor regelmatig dat OpEx niet de verwachte resultaten oplevert. Heel vaak valt het falen van OpEx initiatieven te herleiden tot 9 oorzaken. Die oorzaken ontdekt u in dit artikel.

Met deze typische oorzaken in het achterhoofd heb ik steeds goede resultaten geboekt tijdens de OpEx projecten waar ik de laatste jaren toe heb bijgedragen. Ik hoop dan ook dat de informatie in dit artikel u ook zal helpen.

9 redenen waarom Operational Excellence faalt (en hoe u deze valkuilen kunt vermijden)

1. De bedrijfsleiding heeft te weinig kennis en ervaring met Operational Excellence en “start met OpEx” om de verkeerde redenen

Soms gaan bedrijven van start met Operational Excellence initiatieven omdat “iedereen het doet” of omdat enkele concurrenten investeren in Operational Excellence. Op dezelfde manier worden lokale afdelingen van een bedrijf vaak gedwongen om aan de slag te gaan met OpEx omdat het hoofdkwartier dat zo beslist heeft. In zo’n gevallen hebben organisaties vaak niet de vereiste kennis, expertise en middelen om met OpEx van start te gaan en goede resultaten te boeken.

Les 1: Ga alleen van start met OpEx als u ervan overtuigd bent dat OpEx u voordelen zal opleveren en als u de nodige OpEx kennis, ervaring en middelen ter beschikking heeft.

Weet u nog niet of u er klaar voor bent of weet u nog niet of OpEx geschikt is voor u? Of heeft u hulp nodig bij de voorbereiding en/of implementatie van OpEx? Ga dan op zoek naar betrouwbare partners! Het gebrek aan kennis, expertise en middelen binnen uw eigen organisatie mag nooit de optimalisatie van uw processen in de weg staan.

2. OpEx wordt vaak eerder gezien als een verzameling tools dan als een cultuur

Denkt u dat de implementatie van een lean of six sigma programma u Operational Excellence zal opleveren? Dan denkt u verkeerd, maar u bent niet de enige! Operational Excellence is een filosofie, een bedrijfscultuur. Als u écht de vruchten van OpEx wilt plukken dan heeft u meer nodig dan een paar blitse tools of methodologieën. U heeft (onder andere) een model nodig om de culturele veranderingen – die een OpEx introductie steeds met zich meebrengt – in goede banen te leiden.

Les 2: Operational Excellence is meer dan een verzameling methodologieën en tools. Heel uw organisatie moet een steentje bijdragen om Operational Excellence te doen slagen. Operational Excellence kan uw organisatie veel voordelen opleveren, maar de Operational Excellence binnen uw organisatie is maar zo sterk als de zwakste schakel (en dat is vaak een menselijke schakel).

3. Er zijn niet voldoende werknemers met de juiste soft skills om de culturele verandering te dragen

Veel bedrijven gaan ervan uit dat het voldoende is om een aantal deskundige / goed geïnformeerde mensen aan boord te hebben om succesvolle Operational Excellence programma’s te implementeren. Dat is niet het geval. De implementatie en het succes van OpEx initiatieven mag immers nooit afhangen van een handjevol mensen met de juiste soft skills en expertise. OpEx initiatieven moeten uitgaan van en gedragen worden door iedereen in de organisatie, ongeacht zijn of haar opleidingsniveau, skills, expertise en positie binnen het bedrijf.

Les 3: Operational Excellence vereist meer dan een paar mensen met de juiste soft skills en expertise. Operational Excellence is een gezamenlijke inspanning. U heeft de steun nodig van heel uw organisatie om de gewenste resultaten te bereiken.

4. Operational Excellence wordt top-down geïmplementeerd met weinig of geen aandacht voor bottom-up feedback

De meeste bedrijven implementeren OpEx top-down, maar zoals ik hierboven al zei: heel de organisatie moet een steentje bijdragen om OpEx initiatieven te doen slagen. Vaak besteden organisaties weinig of geen aandacht aan feedback afkomstig van de werkvloer. In zo’n gevallen kunnen werknemers en hun direct leidinggevenden / eerstelijnsmanagers heel snel vervallen van een coöperatieve “Plan-Do-Check-Act” mentaliteit in een passieve “ik doe enkel wat me opgedragen wordt” mentaliteit.

Les 4: Aangezien Operational Excellence een gezamenlijke inspanning is, is het belangrijk om aandacht te besteden aan de feedback van alle betrokkenen. Iedereen moet zijn steentje bijdragen en blijven bijdragen. U hoeft niet alle feedback te implementeren uiteraard, maar zorg er wel voor dat mensen zich gehoord en begrepen voelen, en dat u daadwerkelijk iets doet met de beste feedback om uw OpEx initiatieven nog succesvoller te maken.

5. OpEx wordt op een verkeerde manier geïntroduceerd

Iedere collega, machine, productielijn, afdeling en proces heeft zo zijn eigen specifieke karakteristieken. Bijgevolg is het meestal geen goed idee om de implementatie van Operational Excellence inspanningen te veralgemenen of te generaliseren.

Sommige mensen en departementen geven bijvoorbeeld de voorkeur aan een korte maar krachtige implementatie, terwijl anderen liever stap voor stap te werk gaan, en nog anderen de voorkeur geven aan een procesmatige of departement-georiënteerde aanpak. Indien u één aanpak opdringt aan iedereen dan zijn de resultaten meestal rampzalig.

Les 5: Probeer OpEx te implementeren op een manier die nauw aansluit bij de diverse betrokken werknemers, processen en werkomgevingen. Dat kan voor verschillende mensen en voor verschillende organisaties een andere / eigen aanpak zijn. Probeer het implementatieproces aan de gang te houden door op het juiste moment de juiste tools voor de juiste mensen te gebruiken.

6. Er zijn te veel veranderingen op te korte termijn

Organisaties die investeren in Operational Excellence willen vaak snel resultaat zien. Bijgevolg veranderen ze vaak te veel op te korte termijn. In zo’n gevallen krijgen mensen vaak onvoldoende tijd om die veranderingen op een goede manier in zich op te nemen, te begrijpen, te aanvaarden en te implementeren voor de volgende veranderingen worden geïntroduceerd. Dat is een grote bron van fouten, veiligheidsrisico’s en instabiliteit. Uiteindelijk zal dit ook leiden tot – onder andere – een lager niveau van Operational Excellence.

Les 6: Neem de tijd om OpEx initiatieven te implementeren. Zorg ervoor dat ieder initiatief begrepen, aanvaard en beproefd wordt voor u de volgende grote verandering introduceert. Sterke bedrijven hebben een sterk fundament. Dat geldt ook voor Operational Excellence.

7. De lijnmanagers tonen onvoldoende betrokkenheid

De belangrijkste taak van lijnmanagers is ervoor zorgen dat de productie en diensten blijven draaien. Omdat onze wereld zo snel verandert, is figuurlijke brandjes blussen vandaag de dag de “algemene modus operandi”.

Als lijnmanagers het leeuwendeel van hun tijd en moeite moeten stoppen in het oplossen van problemen, dan zijn ze vaak minder geïnteresseerd in de implementatie van nieuwe Operational Excellence initiatieven. In zo’n gevallen kunnen ze dan ook niet de steun en het enthousiasme opbrengen die nodig zijn om hun collega’s op de werkvloer te inspireren.

Les 7: Zorg ervoor dat uw lijnmanagers enthousiast zijn over uw Operational Excellence inspanningen. Als u hun steun niet heeft, dan zal er niet veel veranderen op de werkvloer.

8. De rol van de consument in OpEx uit het oog verliezen

De meeste bedrijven bestaan dankzij hun klanten. Klanten betalen immers voor hun producten en diensten. Dus, als de prijzen van een organisatie te hoog zijn (door inefficiënte processen en een laag Operational Excellence niveau), dan zet die organisatie zichzelf buitenspel.

Les 8: Wees steeds kritisch voor uzelf en zoek voortdurend naar manieren om uw Operational Excellence te verbeteren. Op die manier kunt u uw marktpositie en uw marktaandeel verbeteren. Stel uzelf steeds de vraag: “Wil de klant hiervoor betalen?”.

9. Operational Excellence als een éénmalige inspanning beschouwen

Bedrijven implementeren vaak een paar OpEx tools en methodologieën en beschouwen de implementatiedatum daarvan als de einddatum van het Operational Excellence proces. Operational Excellence is echter een non-stop inspanning. Om succes te oogsten, moet iedereen binnen de organisatie de bedrijfsprocessen voortdurend in twijfel blijven trekken en onderzoeken hoe alles op een nog efficiëntere en betere manier kan verlopen.

Les 9: Operational Excellence is een “never ending story”. Bedrijven en werknemers moeten de tijd nemen om een status quo te vermijden. Dat is niet makkelijk in een snel veranderende wereld, maar het is noodzakelijk als u wilt dat uw Operational Excellence inspanningen goede resultaten opleveren.

Hoe u succesvolle OpEx programma’s kunt implementeren

Ik hoop dat dit artikel u zal helpen om enkele typische valkuilen met betrekking tot de implementatie van Operational Excellence te vermijden. Probeer er in ieder geval steeds voor te zorgen dat:

  • uw bedrijf klaar is voor Operational Excellence initiatieven vóór de implementatie
  • u Operational Excellence implementeert om de juiste redenen
  • u over voldoende (interne en / of externe) kennis, expertise en (soft) skills beschikt
  • u ruimte laat voor alle betrokken partijen om de gewenste veranderingen in de bedrijfscultuur te omarmen
  • u luistert naar de feedback van alle betrokkenen
  • u de implementatie van strategieën aanpast aan alle betrokken mensen en processen
  • u uw initiatieven gespreid implementeert, niet allemaal op hetzelfde moment
  • uw lijnmanagement in staat is om hun teamleden te inspireren
  • u de juiste processen implementeert om de klantervaring te verbeteren
  • u blijft investeren in Operational Excellence
Kris Van Nieuwenhove – Pharma Services en OpEx Consultant @ Pauwels Consulting

Contacteer ons

Heb je vragen voor ons? Neem contact op!

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan

maxime_van_belle
Maxime van Belle Content Marketeer