Comment rédiger un contrat Lean IPD ?

Pour adopter la Lean IPD, votre projet de construction ou d’infrastructure et votre mode de travail doivent remplir un certain nombre de conditions. Voici comment rédiger un contrat Lean IPD concluant, et ce dont vous avez besoin pour le faire.

Les bases de la Lean IPD

La Lean IPD vise à rendre les projets de construction et d’infrastructure plus efficaces. On peut la réduire à trois piliers de base : un contrat aligné, une construction lean et une culture de projet axée sur la collaboration.

Si chaque partie adhère à cette philosophie, tout le monde en récolte les fruits. Dans le cas contraire, toutes les parties impliquées en pâtissent. Avec la Lean IPD, vous faites des profits ensemble, ou des pertes ensemble.

Les règles de base de la Lean IPD sont définies dans un contrat Lean IPD multipartite, signé par toutes les parties prenantes.

Contrat Lean IPD multipartite

Un contrat Lean IPD multipartite est, comme son nom l’indique, un contrat qui engage plusieurs parties. Dans les projets de construction traditionnels, le commanditaire signe un contrat avec le bureau d’études et un autre contrat avec le maître d’ouvrage. Ces parties sous-traitent ensuite souvent à d’autres entreprises via des contrats séparés. 

Dans le cadre de la Lean IPD, le commanditaire, le bureau d’études et le maître d’ouvrage signent le même contrat : c’est une forme intégrée de contrat. Les autres parties impliquées adhèrent au projet en tant que sous-traitants, ou cosignent le contrat initial.

Lorsque le maître d’ouvrage ou le bureau d’études engage d’autres parties, il peut choisir de signer un contrat traditionnel avec elles ou de les faire adhérer en tant que sous-traitants au contrat Lean IPD.

Risque et rémunération

Dans un contrat Lean IPD uniforme de ce type, un prix maximum est fixé pour l’ensemble du projet. Ce prix maximum comprend tous les coûts et frais généraux, le bénéfice que les partenaires de construction veulent réaliser et une réserve pour les imprévus.

Dans les contrats Lean IPD, les partenaires de construction misent donc en quelque sorte leurs bénéfices. Si tout se déroule comme prévu, les bénéfices peuvent être majorés. Mais si le projet est retardé ou coûte plus cher, les partenaires n’atteindront que le seuil de rentabilité. Une garantie de paiement des frais (généraux) par le propriétaire existe, même si ces frais n’ont pas été évalués à l’avance.

Risk/reward plan

Les risques et rémunérations sont précisés dans un risk/reward plan. Ce plan est un élément crucial de tout contrat Lean IPD.

Profit at risk

Comme nous l’avons mentionné, les partenaires de construction mettent les bénéfices escomptés en jeu dès le début du projet. C’est le principe du « profit at risk ». Les bénéfices de chacun des partenaires sont groupés et cumulés. L’ensemble de l’équipe accepte de mettre cette somme (en tout ou en partie) en gage (at risk).

En pratique, le principe est que chaque partie mise la totalité de son bénéfice escompté sur le projet. Pourquoi ? Car c’est de cette manière qu’elles peuvent obtenir le plus gros bonus. Lorsqu’elles ne misent que 75 %, les parties n’obtiennent également que 75 % maximum de la prime à laquelle elles auraient eu droit.

Et si ça se passe bien ?

Si tout se passe bien, à la fin d’un projet, toutes les parties reçoivent l’intégralité du bénéfice demandé.

Si le résultat est encore meilleur et que le projet est livré à l’avance et/ou dans les limites (ou en deçà) du montant budgétisé, si la réserve n’a pas été entièrement utilisée ou si des économies ont été réalisées avec intelligence pendant le projet, le montant économisé est partagé comme bénéfice supplémentaire entre tous les contractants et le propriétaire.

La perspective d’une belle prime est une très bonne incitation à collaborer encore mieux et plus efficacement.

Et si ça se passe mal ?

Lorsque des coûts inattendus surviennent, le propriétaire utilise d’abord la réserve pour les payer. Et lorsque ce montant est épuisé, il puise dans le « pot de bénéfices » – constitué du profit at risk – pour payer les coûts.

À ce niveau, peu importe la partie qui dépense plus que prévu, les bénéfices sont réduits pour toutes les parties. L’avantage de cette méthode de travail est que toutes les parties doivent bien coopérer pour éviter les problèmes. Une approche complètement différente des projets traditionnels, où les parties se rejettent souvent la faute pour éviter les pénalités.

La réserve

Comment déterminer le montant de la réserve ?

Incertitudes

Au début d’un projet, vous avez une moins bonne vision du coût total. À ce moment-là, vous fixerez une réserve plus élevée qu’à un stade plus avancé de la phase de conception du projet.

En outre, vous devez également examiner les budgets et les propositions de coûts de toutes les parties. Si l’un des partenaires gonfle ses coûts afin de pouvoir « économiser » plus tard et obtenir plus de bénéfices, vous pouvez réduire le montant de la réserve pour éviter que le coût ne devienne incontrôlable.

Imprévus

Si vous savez à l’avance que certaines choses devront être examinées sur place, ou si vous rencontrez un problème avec votre permis de construire, vous pouvez augmenter la réserve afin d’absorber ces coûts.

Cependant, essayez de l’éviter. Tentez autant que possible d’identifier le problème à l’avance et proposez une solution. Sinon, vous prévoirez probablement (beaucoup) trop ou trop peu d’argent. Dans ce cas, en tant que commanditaire, vous devrez de toute façon payer plus.

Vous ne pouvez vraiment pas résoudre le problème ou identifier les incertitudes en début de projet ? Prévoyez dans ce cas un montant de réserve plus important, mais soyez également clair. Qu’attendez-vous (ou pas) de la solution, et qu’êtes-vous prêt (ou pas) à payer ? Vous préparez ainsi déjà le change order (la modification du contrat), et vous aurez moins de grosses surprises et/ou de discussions fastidieuses par la suite.

La rémunération

Que se passe-t-il si les parties ont droit à des bénéfices supplémentaires ? Dans un contrat Lean IPD, vous indiquez clairement comment le montant sera réparti entre le propriétaire et les parties chargées de la construction.

Vous pouvez par exemple tenir compte de la réserve. Plus le montant de la réserve est faible, plus l’équipe de projet court le risque de perdre ses gains. Dans ce cas, les parties reçoivent une part plus importante du bénéfice supplémentaire. Le montant de la réserve est relativement élevé ? Le propriétaire peut alors réclamer une plus grande part du bénéfice supplémentaire.

Vous pouvez également choisir de fonctionner par tranches. Les premiers 2 % d’économies vont au propriétaire, les 3 % de bénéfices supplémentaires suivants sont partagés entre tous les autres, et ainsi de suite…

Enfin, vous pouvez également choisir que les bénéfices supplémentaires soient partagés entre toutes les parties, jusqu’à une certaine limite. Souvent, les propriétaires choisissent de payer tout le monde jusqu’à ce qu’ils aient réalisé 50 % ou 100 % de bénéfices supplémentaires par rapport à leur intention initiale. Le montant résiduel revient de toute façon au propriétaire.

Les change orders

Bien sûr, des changements sont encore possibles une fois que le contrat a été signé. C’est à cela que servent les change orders (ordres de modification). Il s’agit des changements entraînant une modification des résultats, des dates de livraison ou d’achèvement et des prix de revient du projet. Ils sont donc ajoutés au contrat ultérieurement.

Trois changements peuvent mener à un change order :

• des problèmes avec les autorités : une institution qui se montre réticente à délivrer un permis, des changements législatifs…
• des obstacles imprévus : bien que l’équipe effectue suffisamment de recherches préliminaires, elle peut malgré tout se heurter à des imprévus. Cela n’aboutit à un change order que si le problème n’a réellement pas pu être découvert ou identifié au préalable. Dans le cas contraire, la responsabilité est assumée par toutes les parties du projet, et le propriétaire peut payer ces coûts imprévus avec la réserve ou avec le pot commun des bénéfices engagés.
• changement de la commande : le propriétaire peut modifier la commande alors que le projet est déjà en cours.

Les erreurs, problèmes de coordination, mauvaises ressources et méthodes, remplacements d’appareils/machines… ne débouchent pas sur un change order. Dans le cadre de la Lean IPD, ces problèmes seront tous résolus au moyen des fonds de la réserve et des bénéfices engagés.

Conclusion

Un contrat Lean IPD est très différent d’un contrat de construction et d’infrastructure traditionnel. Le propriétaire, le bureau d’études et le maître d’ouvrage signent le même contrat et communiquent ouvertement leurs coûts nets (prévus) et les bénéfices souhaités. Ces informations sont mentionnées dans le risk/reward plan.  

Dans un nombre limité de cas, ce contrat peut encore être modifié au moyen des change orders, mais en général, les coûts des imprévus rencontrés lors du projet sont absorbés par la réserve et le profit at risk.  

Si la réserve n’a pas été entièrement utilisée, l’équipe du projet et le propriétaire recevront un bénéfice supplémentaire. Cette approche encourage tout le monde à rendre le projet aussi économique que possible, et d’augmenter ainsi les bénéfices pour tous.  

Si la réserve est entièrement utilisée et si des coûts supplémentaires sont nécessaires pour achever le projet, c’est le propriétaire qui prend ces coûts en charge. L’équipe du projet atteindra donc toujours le seuil de rentabilité. 

En savoir plus ?  

Dans notre prochain article, nous examinerons de plus près les avantages de la Lean IPD dans les projets de construction. Ensuite, nous réfléchirons aux problèmes éventuels et à leurs solutions, et nous donnerons des conseils afin d’appliquer la Lean IPD avec succès. 

Vous souhaitez plus d’informations sur la Lean IPD ou y recourir pour votre prochain projet de construction ou d’infrastructure ? N’hésitez pas à nous contacter. Notre équipe de projet Lean IPD y réfléchira volontiers avec vous.